沃尔玛多次蝉联世界500强企业首位，但在中国连锁百强企业中的排名却总是靠后，落后于老对手家乐福。沃尔玛在中国水土不服，其本土化转型不畅，在线下实体商超业态上落后于家乐福，其线上电商领域也进展缓慢。在美国市场，沃尔玛由于大体量的惯性，并不重视在线零售业务，将美国本土的绝大部分在线市场拱手让给了亚马逊。在中国，沃尔玛也进行了网上商城的尝试，但效果不佳，由于其外商的特殊敏感身份，沃尔玛在中国意欲获得独立备案开展电商业务的愿望难以如愿以偿，且中国对其在内地进行零售业地面布局的种种政策限制也拖慢了沃尔玛的线上步伐。 近期，商务部附加限制性条件地批准了沃尔玛增资控股1号店的交易，沃尔玛对1号店的持股比例达到51.3%，取得了1号店的网上直销业务运营权。借船出海或许是沃尔玛无奈而又现实的选择，本土化塑型的缓慢加之内地政策的壁垒，通过控股方式突围或是不错路径。其实，沃尔玛的这一想法由来已久，只是反复的谈判、审查延缓了进程。当初沃尔玛相中了京东，但因刘强东坚决不让控股权而作罢，对1号店的控股也经历了漫长的反垄断审查才得以修成正果。 沃尔玛的中国困局 当年，初来乍到的沃尔玛雄心勃勃，要在中国创造1000亿美元的销售业绩，但现实并不如意。政策上对其店面数量的限制加之美国严谨守法的社会文化传统，沃尔玛在中国的扩张谨慎保守，选择了在深圳先行试验，然后再将触角伸至腹地的方式。店面数量的不足也使沃尔玛高效的信息物流系统难以发挥规模优势，成本高企不下。比观其他外资零售企业的在华历程，如家乐福，经过本土化建设后，大都进入了大规模扩张阶段。亚马逊也通过收购卓越而获得了爆发式增长，将线上沃尔玛甩在身后。沃尔玛的中国局陷入了线上、线下双重困局。 沃尔玛入华以来，其店面经营就一直处于亏损状态。在地面连锁店的扩张上，沃尔玛也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。家乐福似乎比沃尔玛更谙中国文化，也更懂得融通。当沃尔玛还在秉持着美国人一贯的循规蹈矩的做派对实体店的布局跟随着政策亦步亦趋时，家乐福的店面已经在大江南北全面开花了。 本土化、融入当地社会是每个跨国企业必须要完成的转型，但沃尔玛在中国的本土化却不够成功。沃尔玛想在中国复制它一贯的经营模式和文化理念，却屡遭失败。美中文化存在差异，制度可重建，文化却不能被简单复制。企业文化是沃尔玛管理中所遭遇的诸多难题背后的症结所在，沃尔玛在本土化过程中水土不服。其在美国的优势无法在中国得到传承，这掣肘了沃尔玛在中国的线下实体店布局和盈利也对其在中国发展电商业务造成了不利影响。 物流成本居高不下是沃尔玛本土化困局的原因之一。其中又主要源于沃尔玛领先高效的信息物流系统难施手脚，无法体现规模优势。沃尔玛的信息系统借助其商用卫星，能便捷地实现信息系统的全球联网。通过这个网络，使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内就可以完成整个配送的流程，大大提高了营业的高效率和准确性。但由于政策限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，跨地区的连锁配送难以实现，极大影响了沃尔玛低价政策的实施。在中国，沃尔玛在配送中心周围密集建店无法实行，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势始终无法发挥出来，反而增加了物流成本。 在中国，沃尔玛对电商业务一如既往地后知后觉，电子商务新业态的发展总是起色不大。相关资料显示，沃尔玛早期因不重视在线零售行业的潜力，就把美国本土市场的大量份额拱手让给了亚马逊等公司。在中国，沃尔玛又落在了这个老对头后面。在沃尔玛在线业务的商品结构上，每个商品品类里的单品有限，远不及对手亚马逊丰富，而亚马逊的崛起正是由于满足了消费者对个性化商品的需求。 沃尔玛也已意识到电商业务的重要性和中国电商市场的广阔前景，并开始了布局，但迟钝的嗅觉和缓慢的行动使沃尔玛一直未能找到发力点。沃尔玛在上海设立了沃尔玛电子商务中国区总部，全面负责沃尔玛全球电子商务在中国市场的运营，这亦是继美国市场之后沃尔玛在全球设立的第二个电子商务总部。沃尔玛方面表示“大力发展电子商务，符合沃尔玛在中国发展电子商务的战略”。沃尔玛也组建了自己的电商运营团队，但团队的管理层多数来自香港、台湾等地，对内地市场的熟悉程度不高，这也在一定程度上制约了沃尔玛的线上布局。直到迟至入华约15年后的2010年11月19日，沃尔玛才正式推出了自己的电商业务—深圳山姆店网上购物测试服务。但消费者却对其服务意见不断，如送货范围辐射面窄、网页操作比较复杂、起送金额较高、不能刷卡只能现金付款等。 政策上，据知情人士透露，沃尔玛电子商务团队成立后，初衷其实是希望在中国独立获得一个ICP备案资质，以利在网上平台进行销售。但可能是外资背景的缘故，最终沃尔玛并未能拿到。 |
