主持人：1号店是一个网络超市，你是怎么想到要创立1号店的呢？ 于刚：我创建的美国公司卖掉之后，我又做了几件不同的事情。好比说亚马逊把我挖过去，做全球供应链的副总裁。管理库存、仓储、库容和采购。后来，戴尔又把我招回到中国，作为外派人员，管全球采购，我是Dell全球采购副总裁。管理亚太地区大概180亿美金的采购。 在戴尔工作的时候，我的搭档刘峻岭跟我定期有一个午餐聚会。每次午餐大家讲一讲最近发生的一些事情和一些看法，峻岭是戴尔中国区的总裁，他是管销售的，我是管采购的。相当于我是大买家，他是大卖家。但是，他是去求人，我是别人来求我。所以他希望，每次我去采购的时候，帮他代卖一些戴尔的产品。结果有一次，他约我在一个湖北餐厅。我们在那个餐厅里面吃饭的时候，他提起了创业这个想法。他觉得中国的经济发展这么快，觉得我们应该一起做一件事情，做一件更宏大的事业。 其实当时有这种想法之后，我觉得蛮有意思的，当时想法其实挺简单。觉得我们在戴尔工作，虽然职位很高，但是我们觉得自己是一个螺丝钉，是拧在很大机器上的。我们是戴尔的螺丝钉，但是我们都不是发动机。很多的战略、想法，都基本上是公司定的，我们更多的是把它执行到位。 我们希望在自己的一生中，能够做一些直接改变世界的事情，改变一些格局，能够做一些轰轰烈烈的事情。能够改变人们的生活方式。其实当时的想法比较简单，只要我们两个人能够全身心承诺，一定会做一件更大的事情。并没有想清楚去做什么。 主持人：想到1号店吗？ 于刚：后来我们就开始决定来做什么，开始在讨论。讨论的过程中间，我提及了做电子商务。因为我觉得电子商务有发展前途，因为我以前在亚马逊做过，而且参与过亚马逊收购中国卓越的这个项目。 我们从戴尔退出来之后，就在这栋楼办公，我们在楼下面，现在整个这栋楼基本上被1号店租了。我们以前就住楼下的只有10平米的一个小屋子里面，一张桌子我们面对面。我们去做了很多的市场调查，直接做市场调查。我们先研究了电子商务里面的别的公司，我们发现有一些垂直品类的，有做书的，有做3C数码的，有做服装的，有做母婴的。我觉得他们也都非常不错，成长也很好。 但是我们在想，也发现这些垂直性的网站，最后到了一定阶段的时候，必定要横向扩张。而横向扩张的时候，他们都遇到一些障碍。好比说做母婴，总是被人家看成是做母婴的，做图书等等，即使横向发展了，总是觉得好像跟以前一样，在顾客中间，脑海中间已经种下了一个很深的一个印象。 主持人：所以你们就是做一个综合的平台吗？ 于刚：所以我们决定要做一个综合的，一个至少给我们一个机会，将来可以无限的去扩张。所以连我们取名字也将近花了三个星期的时间，讨论了两、三百个名字。后来我们决定取一个比较朴实，也显示我们的雄心。也让顾客很容易记得的“1号店”，并没有一个约束，并不是别人觉得你是一个局限在某一个品类上，这个店可以是一个巨大的店，可以是一个包罗万象的店。 所以我们开始就想，开始就说做综合。但是综合的话，怎么让顾客理解，我们是个综合平台。我们就想，咱们就打超市的概念怎么样。因为超市的概念，可以是一个巨大的，也可以说是遍地的都有的，也可以是个中型、小型、大型的都可以。但是它的品类一定是非常丰富的。 超市还有一个好处就是说，顾客容易去记，容易去把它关联。大家一想超市柴米油盐所有的东西都有。所以我们当时的概念就是说，就做一个综合的，让顾客可以足不出户，所有的东西都可以满足需求的一个商城。 主持人：像网络超市，它是一个非常大的想法，然后您开始的时候要考虑种种问题。比如说后台的技术，还有供应商，包括仓库、物流。您最开始是怎么打开这个局面的？ 于刚：我们开始考虑做综合性的网上超市的时候，说起来简单，其实是很难的。其实一开始没有人看好我们，每一个人都认为这个不可行。因为商品又大又重，毛利又低，然后很多瓶瓶罐罐易碎的东西。就是没有人看好我们， 我们去找风投。结果准备一个小时的谈话，谈了大概十几分钟、二十分钟，对方就开始教训我们。说我们只是职业经理人，不会创业。说我们只会从一做到十，不懂怎么从零做到一。即使我跟他解释，说我在美国曾经从零做到一。他说那是美国，这是中国。被教训了半天。当时确实没有多少人看好你。 我们自己认为，因为没有实践过，网上超市这种概念也确实是概念。我们自己虽然经过很多市场调查，我们自己写商业计划做分析，我们很有信心。但是没有实践过，也不能说这个东西就百分之百可以做成。所以当时确实有很大的挑战，当我们做起来，开始做的时候确实有挑战。 因为我们做电子商务的话，在中国做电子商务，而且做综合类的超市的模式，确实没有先例，没有谁做成了之后，我们可以模仿的一些模式一些做法。很多的摸索，我们开始犯了很多的错误，犯了大量的错误。 比如说我们最早推广，刚上线的时候，印了一个非常精美的目录。因为我们看到有些做目录的企业做的还不错，我们也设计目录，三百多页很精美，每一本都十几块钱，我们一次印了十万本。结果还自己亲自去发，我还在地铁站去发，在小区发，在办公楼发。 主持人：有用吗？ 于刚：有用当然是有用，对我们品牌形象很好，因为那么精美的东西，三千多种商品在上面展现。它的投资回报率是非常低的，因为本身就贵，而且发的成本也挺高。还有目录上面是静态的，它不是动态的。像网站上面现在价格的话，可以随时修改，发现市场变化了，竞争对手价格变化，可以随时修改跟进。可是目录一旦印上去之后，在发行出去一段时间是不能修改的，所以发现很多问题，特别是发现回报率特别低。 结果我们还没发完，发了一半的时候就放弃了。这只是我们早期犯了很多错误之一。包括最早的包装，我还亲自做过包装。像我们很多瓶瓶罐罐的商品，酱油、油、醋，还有一些洗发、护发，很多易漏的东西、易碎的东西。开始的包装方法，我们自己下单买的啤酒，结果配送到后三分之一都碎掉了。所以后来我们开始做了大量改进，摸索怎么去改进包装。 还有一个很大问题是保质期，因为我们经营很多食品。食品中间有很多保质期短的商品，比如说常温奶，常温奶就是45天的保质期。怎么样保证在保质期内销售，还有足够的有效期。我们又开始开发系统，又开始制定新的流程。 主持人：相当于是在一个不断摸索的过程，摸着石头过河。 于刚：摸着石头过河. 主持人：你刚刚讲到的，不管是开发系统、招人，还是印那些册子，最初的资金是从哪里来的？ 于刚：最早投资是我和峻岭两个人投的，我们放弃了戴尔的自身高管的地位，我们自己零薪水。还有创业我们一两年时间都没有拿薪水，最早是我们自己投资的。 主持人：从职业经理人到创业者，这个转变是非常大的，在这个过程中最让你难以接受的是什么？ 于刚：我觉得没有什么让我难以接受，其实我们当时心态很好的。我们已经做了这种思想准备，我们知道要从零开始，我们真正的从零开始，以前都是历史。我们的辉煌都是历史，不要再提了，从零开始，我们有这种心态。 所以当时我们创业最初的时候，我刚才讲到的，在一个小屋子里四个月时间，沉下心来写商业计划。我们从戴尔给我们租的豪宅搬出来住在公寓里，然后做市场调查，自己挤地铁、挤公交，见供应商。我们自己去仓库里面，所有的入库、检货、上架、包装，甚至我都送过货。 很多谈判都是我们当时自己做的，好比说我们配送商的谈判是我自己做的。很多供应商合作伙伴的谈判，都是我们自己谈的。 有一次是去跟一个超市合作，结果去见那个超市的店长。他就是连锁超市一个店的店长，说好了时间我去了。去了后说要我等着，等10分钟、20分钟、半个小时、一个小时，最后等了他将近两个小时见面。见面道歉都不说一声，在以前你可以想象，我在戴尔做全球采购副总裁，签个单都是几千万美金以上的单。所以说当时确实有一些挫折感。 然后记得有一次到工商局去谈一个事情，一个很年轻的一个工作人员。他让我站在那个地方，不让我坐，训我像训他孙子一样。但是这些东西我都经历过了，经历过来我现在想起来跟峻岭说，这个以后都可以当故事讲了。 主持人：你的梦想是什么 于刚：我梦想还是跟我最初没有改变，我觉得我们在做一个伟大的事业，我们在改变人们的生活方式。我们可以给大众提供很多的实惠、便利，让他们足不出户，可以让他们享受新时代、新的生活方式。这一点本身，让我觉得很激动、很兴奋。 我觉得我不是在仅仅的做个企业赚钱，而是做一个事业，这个事业改变了大众的生活方式。为整个社会带来价值，为人们带来了价值。在带来价值的同时，又为我们的员工、股东包括我们自己带来价值。我相信假如我能创造这些价值的话，我从来不担心自己没有价值。因为我相信只要能创造价值，最终我会得到价值。 主持人：职业经理人、创业者这是两个完全不一样的角色，你觉得你更适合哪一个？更喜欢哪一个自己？为什么？ 于刚：我觉得我更喜欢我现在的状态，作为创业者的状态。我觉得我把这件事情当成自己的事情，我全身心的投入其中，可以说所有的心血都花在这上面。用峻岭的话说，我们每天都处于亢奋的状态之中。所以我睡觉也想，吃饭也想，醒来的第一件事就想来公司上班。因为我那么多事要做，而且那么多挑战。 最关键我心态很好，每天我都遇到很多很多挑战，包括媒体编造的，甚至绝对是谎言的信息，沃尔玛投资以来，公司没有一个总监因此离职。被说成六个总监集体离职，这种是误导年轻人，让年轻人觉得资本多么可怕，多么贪婪，资本剥削我们创业者，把所有年轻人的梦都打碎掉，我认为这是不合适的。 但是我每天都遇到这样的一些事情，我也遇到更加具有挑战性的，包括我们仓库的挑战。像客户体验，每天有各种各样客户的投诉，各种各样的挑战。但我心情非常乐观，我觉得就是因为有这些挑战，才需要我来做这个事情，我觉得这还能够真正的显示我的能力和智慧，最后解决了问题，我才有成就感。 (二)“自建物流完善客户体验” 主持人：平安是给1号店融了一大笔资金，这个资金主要是用在了哪些方面？ 于刚：所有的资金不管是平安还是沃尔玛的入资，我们都用在了几个主要方面。一个方面就是我们的所有的供应链设施，比如说我们的仓库，现在1号店已经在年初的时候只有24000平米，现在已经到了22万平米的仓库。我们租了大量的仓库，开发了很多的系统。我们所有的系统全是自己开发的，已经有了将近300 多人的IT团队。开发了所有的像供应商管理、库存管理、仓库管理、配送管理、营销管理、CRM等等，我们开发了几十个模块。这是一笔投资。还有就是人才方面的投入，我们招了很多业界的精英，主要投资在这些方面。 主持人：您刚才讲到了那笔投资用来建仓库、配送。网络超市的过程中，物流成本非常的高，你有没有考虑过，自建物流？ 于刚：现在我们实际上已经是大量的在扩张自配送。像我们现在已经在30个城市，有了100多个站点。我们明年还会有更多的，今年还是在做准备，其实明年我认为是我们发展更快的一年。因为今年上半年很多的物流设施没有到位，比如说我们年初只有2万多平米。所以说几乎四个多月的时间，我们受物流的、受仓库的库容的困扰。当时有很多顾客的订单进来，我们都没法接，到了中午一两点钟的时候，我们就停止接受顾客定单了，这是对我们当时是一个瓶颈。 我们现在越过了这个坎，已经拥有了22万平米的仓库。而且还在北京、广州各个地方，继续扩张。在成都、武汉也建了仓。在将来两到三年，还会在中国大概15个以上的城市，建立仓库。这样的话，让我们在物流方面没有瓶颈。 刚才讲的配送，我觉得也是我们的一个特色。因为在电子商务，我们发现早期很大的一个瓶颈在配送上面。好比说顾客的投诉，60%几的投诉全和我们的第三方配送有关。 比如说他们送货不及时，送货中间有损坏的、丢失的、溢漏的，还有送货员的态度不太好等等。这几项就占了我们60%多的顾客投诉，后来我们实在忍无可忍，决定为了顾客体验，我们自己做配送。 主持人：其实建物流它也是一个比较烧钱的过程，您自己觉得比较一下，自己建物流还是用第三方物流，这些优点是什么缺点是什么？ 于刚：首先优点显而易见，顾客体验好了很多，我们从自建物流上线的第一个星期。所有运营指标，都是比三方物流要好，而且好很多。包括配送及时率，配送成功率，顾客满意度，丢货、错货、破损率等等，都比我们的三方物流做的好。所以从顾客体验上，是提升了一大步，这点是我们很高兴看到的。 我们也分析了，发现如果一个站点，达到一定的饱和度的话，配送人员达到一定的量，然后配送单量达到一定量的时候，我们的成本反而比三方配送要低。基于这个分析，我们就建起自己的配送站点，之后我们发现确实是这样。现在几乎有一半左右的站点，已经比三方物流的成本要低了。 主持人：可以说物流它相当于是实业的一部分，电商是虚拟的东西。你觉得电商对物流有什么特别的需求？ 于刚：电子商务的配送，要求很高。首先，及时性要求特别高，因为我们是送给个体顾客，每个顾客他不光是要求在哪个时间点之前送，有的时候还要求在某个时间段收到，这个要求是比较高的。 主持人：有没有考虑过，现在一些国际物流公司，它的客户体验还不错，有没有考虑过用国际性的物流公司？ 于刚：我们实际上现在自己的配送，满足了我们自己大概70%左右的配送量。剩下30%现在跟将近30多家配送商在合作。因为我们自己不可能布满、覆盖所有的区域，还是依赖于很多的三方配送跟他们合作。一方面跟他们合作，用我们严格的KPI去考核他们，甚至直接帮他们做培训。我们给三方公司做了很多的培训。我们派人去做培训，甚至写好配送员见了顾客，要用什么语速，应该说什么话，然后有什么举动等等。好比说有一些基本的规则，在顾客的门口不能抽烟，不能穿着鞋走到顾客家里面。要求顾客检验商品，完了要签单等等，要谢谢顾客。这些规则都是我们定好了，交给三方配送的人，然后要求他们，按照我们的规则去做。 主持人：像在物流，包括像自建物流，这很大一部分都能提升客户的体验，像现在我知道，像京东的刘强东他也是在自建物流。现在都想给客户一种很好的体验，1号店也曾经提出说，在客户体验这一块，至少要是行业里面的领头羊。你们凭什么，用什么方式能做到领先呢？在客户体验这一块？ 于刚：是这样的，我们在客户体验上，花了很大的精力。其实我和峻岭，过去的一年半左右的时间都在投入精力做顾客体验。我们要从公司里面，花的时间最大的一块放在哪个上面，我们可以说在客户体验上面。 我们做了很多的顾客访谈，邀请顾客不同的群、不同类别的顾客，做访谈，让他们给我们提很多意见、建议。和他们希望有什么样的体验。然后，我们邀请第三方中立的公司，给我们做客户体验调查，我们设立了客户体验指标。再把客户体验指标和公司所有员工的薪资、奖金挂勾起来，这个是很艰难的过程。 要每个人都理解，客户体验跟每一个岗位，每一个岗位的职能相关的话，这是一个很艰难的过程。我们光为了这个开会就开了十几次是少说，然后我们开始每个岗位制定考核指标，跟客户体验挂勾的考核指标。不管是产品部也好，或者市场部也好，运营部门也好等等的，所有的部门都有和客户体验相关的指标。 (三)“选择平安沃尔玛是非常正确的决策” 主持人：最近有一些媒体报导说，平安以八千万美元的实际出资额，占了1号店80%的股权。后来他又6500万美元，把20%的股权转让给沃尔玛。这个消息是不是真实的？ 于刚：首先我不知道媒体这些数字是怎么来的，我们签了保密协议，我是不能违反保密协议。我还是要遵守我们的道德底线。平安确实入资，而且在我们早期时入资，对我们有很大帮助，给我们很多的价值。所以这些数据是完全不可信的，我可以告诉你是不可信的。我们的价值是远高于这个价值这是一点，而且我们没有任何一家把股票卖给谁。沃尔玛是投资1号店，是看好1号店，并不是任何一方不看好1号店把自己股权转走，这绝对是编造。沃尔玛入资他是投资1号店，他对1号店看好，尤其看好我们的团队。希望通过1号店进入中国的电子商务。 我们选择平安和选择沃尔玛，现在回头看起来，是做了非常正确的决策。首先，平安和沃尔玛都是最优秀的公司之一。沃尔玛全球最大的企业，在60年内做成全球最大的企业，几百万员工，他要做成这么大的规模，不是说靠运气做的。有很多我们从沃尔玛可以得到的价值。 主持人：现在和沃尔玛的合作模式是什么？ 于刚：我们合作模式正在开始展开，我们团队也在开始对接。慢慢展开这些合作，合作包括供应商资源的共享，供应链资源、物流资源的共享、品牌资源的共享等等。 平安也是，我们当时选择平安，觉得也是做了非常正确的决策。平安是一个金融帝国，能够打造一个金融帝国，我觉得非常不简单。而且平安公司非常进取，我们也从平安那得到了很多的战略价值。 主持人：是这样的，在企业融资的过程中，一方面是能给企业带来大量现在发展需要的资金。另一部分可能也确实是存在一个，股权稀释的问题。我看见您在博客上写，马云他现在也是阿里巴巴的领袖级人物，包括是中国整个电商界的领袖级人物。您说，他也是只有5%的控股权。 于刚：对，首先你要想企业做多大，做多快。我们认为，中国电子商务的这个时间窗，也就是说整个的竞争的话，几年就结束了。能走到前面就走到前面，走不到前面的都被淘汰了。 所以说我们认为，在这么短的时间之内，要能够迅速发展的话，一定要有大量的资源，包括资金、包括人才，这些资源。要拥有这些资源的话，你怎么得到这些资源呢？你肯定是会有所放弃，我们选择放弃我们的一些控股。我们认为这个东西不重要，把一个事业做成是最重要的，首先你不做成的话，你拥有百分之百的股份也没有价值，所以这是一点。 第二点，我们认为我们在当时选择投资者的时候，找我们的投资者像PE、VC等等，少说有二、三十家。但是我觉得我们还是看重的是什么呢？就是除了资金之外，还能不能获得很多的战略价值。我觉得我们选择平安、选择沃尔玛，我现在回头来看，首先这个决策是正确的。要我重新做个决策，我还会做这样的选择。因为他们给我们带来了很多的战略价值。帮我企业能够在短短的三年之内，能够进入中国电子商务的第一梯队。可以有个很健康的发展的趋势，这点我们是非常满意的。 主持人：现在1号店，它是相当于平安入股跟沃尔玛合作，又进行很多方面的合作。在平安这块，因为平安它是有一个电商的药网资质的，然后很多的电商现在也是在竞争药网这一块。1号店会不会向药品的电子商务进军呢？ 于刚：这就是我们当时，做了一些现在要做的事情。包括地域扩张、产品扩张，我们还做了很多为将来的准备。移动互联网、手机购物，这是我们的投资，我们还在投资医和药，开了1号医网，1号药网，都可以进行网上在线诊疗，电子处方，网上售药，而且我们逐渐会慢慢推出更多的服务。 平安投资之后，我们一块收购了一个连锁药店，申请到了这个资质，在中国当时也就十几个企业，有这种药的资质。我觉得这是个壁垒，药在中国的网上销售，也是一个起步。目前规模还不大，但是我们认为，这些都是将来很好的方向，包括手机购物。 主持人：现在这一块发现一些大的电商，也在慢慢试图介入？ 于刚：肯定是这样的，大家发现好的东西，都会进入。所以我们从来没有期望我们做的事情别人都不做，这个不可能的。 主持人：这块利润怎么样？ 于刚：我觉得药的利润是不错的，药将来要有很大的发展，还得看中国的医改。包括在网上要容许用医保。现在网上不允许用医保，这个是一个很大的障碍，医改会给很多药品的销售，将来会有很大的冲击。 所以我们一方面看到现在，一方面我们做很多的未来。包括我们开了一个1号汽配城，卖汽配零件。我们还有大量的业务，也会逐渐的一一的推出。 主持人：像1号店涉及的领域这么多，包括快销品、百货、电子、医药，利润比较高的是哪些板块？比较低的呢？ 于刚：它是个综合的，当初我们开始设计这个商务模式的时候就考虑到。很多的品类的话，是一个人气的商品，它是带来流量，带来顾客黏性，吸引顾客过来的。因为我们的概念是什么？是要达到一个一站式购买，真正让顾客一站式购买，到这来享受一站式购买、一站式服务，让他足不出户，这是我们的完整的概念。 但是怎么样去实现这个？好比说一站式购买，你一定要有柴米油盐酱醋茶。顾客应该是需要这些东西，你要没有米的话，你说你怎么叫做超市。没有油怎么叫做超市，这些东西都要有。但是你说这些东西利润高不高呢？肯定是不高的。比如说饮料，可口可乐，它的利润就很低很低的。但是你说没有可乐的话，这叫超市吗？所以说我们的品类，一般来讲都是这样规划的，有些品类它是带来人气的，有些品类是带来利润的。利润低的一些商品，像我刚才举例子饮料，还有一些3C数码，利润是很低的。但有一些利润是很高的，比如说家居商品、保健品等等的话，服装都是利润比较高的。 (四)1号店进军虚拟超市于刚看好电商未来三年发展 主持人：我看见现在1号店在地铁站也有广告，一个大通栏上面都是商品。非常酷的一个想法，最初是怎么想到的？ 于刚：这个叫做虚拟超市，因为现在整个手机购物，中国还是刚起步，还很小。但是我们认为它将来是有巨大潜力的，所以我们愿意在这个上面投资，所以开发了掌上1号店。掌上1号店就是手机客户端，在iPhone系统，window7系统，安卓系统，我们都有。而且每天也有上万的下载量，我觉得这点还是很可喜的。 我们在微博上面看到了，有韩国的Tesco在做这种虚拟超市的概念，我觉得这种概念很好。我们企业就是一种文化，看到新的东西，鼓励创新，鼓励去尝试一些大家认为好的东西。这个东西，当时网上看到的，看到第二天，就把团队组织起来，大家开会说，这个事情好，我们无论如何得尝试一次。即使将来就算是错误的，即使失败，我们也知道这个东西是不行的。所以我们马上决策要做，而且在短短的三个星期之内，把它全做下来，真的推出来，这个是公司执行力的表现。 主持人：现在客户已经是可以下载客户端，拍条形码就可以进行购物了？ 于刚：对。现在确实很酷，其实你可以到我们的，我们这有一个sample，在我们主会议室里有一个很大的商品墙。而且在北京我们刚刚推出一个很震撼的一个虚拟墙，27米长，全是这种广告的形式。看起来就像真实货架一样，我们也觉得确实很酷。因为它给我们的价值，不光是顾客看到之后购买了，我觉得它还有一个很好的市场效应。首先它看起来像一个真实的超市一样，结果它是一个虚拟的。然后又和电子商务连起来，又和手机连起来。 所以这个效应有三方面，第一是品牌效应，第二手机购物的推广，第三直接转换成购买，增加了销售。我觉得从三个方面，我们认为是达到了最初的设想。 主持人：现在也有一些人在鼓吹电商寒冬论，就是说资本的上游已经冻结了，然后纷纷储备过冬，你对这个事情怎么看？ 于刚：这个不是没有理由的，现在确实大家有很多的投资者都在观望，对资本市场不怎么看好。我觉得对我们来讲更多是机会。 主持人：您怎样看待电商这个行业，未来三年的发展？ 于刚：非常乐观。你可以看出电子商务本身的发展，还是非常的迅猛，它的成长，你很难看到一个行业，可以这样翻倍的成长，这是很难得的。我觉得我们都很幸运，刚好卷入到这个快速发展的洪流之中，我们又选择了一个正确的行业，正确的商务模式来做。 我觉得这点是，我一直感到很幸运。从中国电子商务需求在那里，顾客也越来越多，网民增长越来越快。由于B2C电子商务的出现，刺激了顾客的购买欲。因为整个这个行业的诚信，是由于B2C电子商务的出现，把顾客的信任增加。而且由于规模效应，成本降低，给顾客带来更多的利益。 所以整个行业的发展是非常迅猛、非常健康的，我也非常看好的，需求在这个地方。我只能说我们非常幸运。 |
