几个月前，亚马逊终于实现了创始人兼CEO杰夫·贝索斯所描述的“有意思的里程碑”。这个零售巨头，曾经以网络书 店出名，随后开始销售音乐和音像制品，目前已经成功转型为全面的网络零售商———亚马逊的物流仓库里堆满了非音像传媒的商品，如麻布、服饰、网球拍以及其 他任何普通人能够用到的东西。老用户们可能还会怀念以前的亚马逊，但年青一代的用户已经认同了这个新的亚马逊。
这个转折，可能是贝索斯成为CEO以来对亚马逊最伟大的贡献。因为成功促使亚马逊从在线书店向在线零售商的转型，再一次在互联网世界中淘到真金白银。在过去的5年里，亚马逊公司的股价上升了397%。 坚持客户导向 坐拥190亿美元的财富，48岁的贝索斯已经成为这个世界上最富裕的人之一。但他仍然富有创业激情，“我基本上是一个乐观的人。”贝索斯近期在亚马逊位于西雅图的公司总部对记者说。“我太太曾经说过，如果你看到杰夫不开心，那么就等5分钟吧，他很快会开心起来。” 为什么要不开心呢？他现在是全美最顶尖公司的CEO.在乔布斯过世后，他毫无疑问成了当下人们最想遇到、模仿和崇拜的CEO.在与贝索斯有过多轮邮件往来以及面谈采访的经历之后，我开始明白为什么他会成为我们这个时代最顶尖的CEO之一。 大约一个世纪以前，芝加哥传奇的零售业巨头马歇尔·菲尔德曾有一句名言———“顾客总是对的”，而贝索斯可能是在 互联网时代最认真践行这一口号的企业家。贝索斯领导下的亚马逊总是先关注客户需求，再考虑盈利模式，最终也成功地把客户需求转化为盈利。在当下互联网企业 普遍以相互挖人作为公司立足的基础之时，贝索斯一直在践行自己的经营准则———溺爱自己拥有的1.64亿客户，而非公司的5.6万名员工。 亚马逊的经理们常常充分感受到这种经营理念。充斥在他们工作生活中的一个影子被戏称为“那把空椅子”，因为贝索斯常常在公司开会之时刻意留下一把空闲的椅子，然后告诉他的经理们必须考虑现在正坐在这把椅子上的消费者———“那是现在这个房间里最重要的人物”，贝索斯总是这样对参会人员强调。 亚马逊通过500多个量化的指标来衡量自己的运营表现，其中有80%以上的指标围绕客户需求而制定。亚马逊对满足客户需求有着充分的自信，并允许用户有很大的自由度来定义自己的网店，有的叫“足球妈妈”，有的叫“工程小子”。 网页慢0.1秒=客户活跃度降1% 贝索斯在细节方面的追求甚为严格。客户总是讨厌网页延迟、出错和产品下架未及更新等情况的出现，因此亚马逊的工作人员一直在追踪并解决这些细微的错误，确保尽可能低的出错率。在亚马逊看来，即便是最细微的网页载入延迟也不是小事，根据他们统计0.1秒的网页延迟，会直接导致客户活跃度下降1%. 亚马逊的前高管们都对贝索斯对客户体验走火入魔式的追求有强烈印象。亚马逊英国公司前主管西门·摩多克回忆说，当 时亚马逊的发货截止时间是每天的下午4点钟，超过时间的订单将只能在第二天送出。但是贝索斯就是一直不停地要求他将物流截止时间延后到6点、7点甚至更晚，即便这意味着整个货仓流程需要做出巨大改变也在所不惜。目前亚马逊承诺在英国大多数地区和十个美国城市内，只要客户在早晨下单，当天即可收货。另外一 名前高管则回忆称，贝索斯曾强烈要求采用更加坚固的纸板包装箱，以方便客户日后继续使用这个印有亚马逊LOGO的盒子，并以此来吸引更多潜在客户。 2007年到2011年曾经任职亚马逊品牌经理的蒂娜·帕特森回忆说，在Kindle即将上市之前，早期的广告片段曾有一个创意桥段，就是Kindle化身公牛承载着读者，并让读者成为一名勇敢的斗牛士。所有看到这个片段的同事都激动不已———只有贝索斯例外，他重 放了一遍这个桥段，然后以极为严肃的口吻对整个团队说：“我知道这个段子很精巧，很多人都会觉得这头公牛很有意思。但是坐在上面的客户却有可能被牛踢中屁 股，我们不能让客户受伤。” 贝索斯这种近乎狂热的客户导向最终也得到了回报。每年密歇根大学都会针对美国最大的225家公司进行客户满意度调 查。亚马逊数年以来在这方面一直领跑在线零售类公司，也常常出现在客户满意度最高的前十大公司名单之中。最新的一期调查显示，只有亨氏奶粉、施乐、苹果这 三家的客户满意度指标在亚马逊之上。 创新不惜成本 但是，好的客户服务并不能完全解释亚马逊的成功秘诀。其他重视客户服务的在线零售商们无论如何都赶不上480亿美元销售额的亚马逊。实际上，其他线下零售商比如Target和Costco也注重客户服务，但是他们两家市值加总也还赶不上亚马逊。 对于贝索斯而言，有数据支持的客户导向管理方式让他能够冒险去革新，并坚信自己的做法是对的。“我们很希望播下种 子，并且一直等待它们长成苍天大树。我们不追求下个季度的短期盈利，我们只关注对于客户来说怎样的体验是好的。我相信，就这一方面而言，我们公司的文化是 很罕见的。”贝索斯说。 以亚马逊的Kindle阅读器为例。Kindle能够从观点成为产品，主要是因为贝索斯通过数据调查后坚信，数以 百万计的人们会希望有一个电子书籍阅读器，并只花1分钟或更少的时间就能够下载自己想看的书。他在设立这个想法的时候，完全没有考虑技术方面的原因，比如 无线传输速度和电子书籍的格式。工程师们也可以自由发挥，只要能够完成产品的所有特征，方便消费者的使用即可。这个产品花费了亚马逊数年时间来完善硬件， 但贝索斯并没有丝毫动摇。有一天财务总监问贝索斯，公司还要再花多少钱来完善这个项目？贝索斯却反问他：“我们还有多少钱？” 这样的产品思路完全改变了亚马逊。在经历过高科技泡沫的兴起和破灭之后，亚马逊的营收表现在2003年中到 2007年初开始变得平庸，其主要原因就是亚马逊传统优势还是集中在在线书籍销售上。于是亚马逊开始重新调整架构，投资者们也渐渐意识到贝索斯正在为亚马 逊搭建一系列新的业务增长点。 重新架构的亚马逊在很大程度上是贝索斯个人性格的展示，是实用主义和梦想家的综合体。在休斯顿和迈阿密成长的贝索斯从未停止向传统零售商学习。而且他还擅长统计，曾经很骄傲地告诉自己的祖母，他计算过抽烟习惯究竟会让她少活多少年。 梦想家的特征在贝索斯身上也很明显。他年轻时代梦想成为一名宇航员，他努力学习成为毕业生代表，并希望增加自己实现梦想的机会。他青年时代的暑假时间都呆在祖父位于得克萨斯2.5万英亩大的农场中，修理机器、驾驭牛车并且学习如何自立。 这个经历可以解释为什么亚马逊在员工招聘方面一直强调动手和在孤独中工作的能力。这两项能力要求，能够找到那些可 以快速创新并且坚持为客户服务的员工。亚马逊一个常见的应聘试题可能会是：要求应聘者作为产品经理在一个完全陌生的领域设计一个工作计划，而且是在没有任 何预算的情况下。 效率永远第一 效率———或者说在亚马逊采购员眼中能否更便宜———是亚马逊公司文化中和“那把空椅子”同等重要的一面。事实 上，贝索斯往往将二者联系起来。在他2009年写的致股东信函中，贝索斯宣传亚马逊将要通过精细化管理来避免浪费，并以此赢得竞争。只要能够降低采购成本，他就能为客户提供更多低价产品。这场运动，用他自己的话说就是“具有无与伦比的活力”。 在采访中，贝索斯举了近期公司降低物流仓库23%成本一事为例，“通过调整我们重新发掘了仓储空间的潜力”。他得意地说，亚马逊已经与物流公司合作，开展商品的预分类打包，这样只要物流一介入就可以直接发货，避免因为产品进一步分类而造成的时间延误。 贝索斯总是不依不饶地要求亚马逊的管理人员不用彩色打印，只用黑白打印；公务出差从来没有头等舱的待遇。实验也总是由最有经验和最精干的团队组成，确保成员的最小化。如果一个团队叫外卖需要两份比萨，那么贝索斯就会将他们拆散，因为在他看来人员过多了。 这种工作作风让员工又爱又恨。曾经有离职员工公开撰文批评贝索斯在工作中的专制作风，但即便这些人也承认贝索斯的这种风格给亚马逊带来了巨大的改变。在贝索斯的带领下，亚马逊这个从车库开始创业的公司逐渐发展壮大，并将于近期搬入新的总部大楼。 但是对于贝索斯来说，尽管目前自己还只有48岁，尽管公司发展已经相当辉煌，一切依然还有改进空间。以去年圣诞节 期间亚马逊99.99%的产品准点到货率，这已经是非常了不起的成就，因为每派送1万件商品只有1件商品有所延误。但在贝索斯看来，只要没有做到100% 准点，那亚马逊就不会满意。 |
