立志要做“网上沃尔玛”的新兵苏宁易购，能给前辈们带来多大冲击，值得期待。
“中国大多数B2C网站就喜欢拼价格，但我告诉你，苏宁易购追求的是价值。”坐在沙发上，李斌非常坚定地说他痛恨打价格战。
可惜的是，在10月31日，苏宁易购推出图书频道时，仍然打出了“0元售书、1.5折抢购、最高返还300元”的抢购大旗。这一幕，像极了一年前京东商城开始卖图书的场景，“比所有竞争对手定价再低20%。”
就是凭着这句口号，当时的京东商城CEO刘强东让人们知道，京东也开始卖书了，而且还是全网最低价。一年后，苏宁易购也采用了同样策略，只是当初京东仅上线了10万册图书，这次苏宁易购却一口气上线了60万册。
李斌说，他们为此付出的代价是，投入1000万元用以让利。这显然已属于价格战，当你以此反问李斌时，他却将问题转移到另一个方向：“价格低无所谓，重要的是，苏宁走进了图书市场。”
先易后难
2011年之前，整个苏宁销售的都是传统电器和3C类数码产品。假如时光倒退回1999年之前，苏宁不过是销售空调设备的零售商。此后，苏宁跨出空调领域，成为综合家电零售商，这家公司将品类扩张定为第二次创业，并凭此在2009年首度超越国美，成为中国销售规模最大的连锁巨头。
1974年生的李斌，正是这段“成功”历史的参与者，他2004年才加入苏宁，与年仅34岁的董秘任峻、39岁的苏宁电器总裁金明一样，都属于苏宁的少壮派。在苏宁内部，大批“70后”先后挑起公司管理重任，不仅仅意味着更新换代，还代表着公司新的变革。
2009年，已坐上中国零售业第一宝座的苏宁，开始不满足于电子产品渠道商的身份。那一年，苏宁董事长张近东向公司高管们抛出了一个很难回答的问题：“在营销变革的过程中，我们苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置？”
要说明的是，张近东所说的制造业并不只是海尔和联想，还包括了宝洁、阿迪达斯、耐克甚至是卡西欧。这隐含的寓意是，苏宁连接的制造商，几乎可以为整个社会消费领域提供所有商品。就像沃尔玛，是一个无所不包的零售平台。这一年，全品类扩张也成了苏宁第三个十年发展目标之一。
李斌说这个目标就是由苏宁易购来完成，“苏宁电器不卖衣服、不卖百货，也不卖珠宝，这些商品只在网络上的苏宁易购来卖。”李斌谈论起公司发展，时常刻意强调与家里大哥的区别。
而苏宁也在今年为两兄弟定下各自十年任务，苏宁电器要完成3500亿，小弟苏宁易购的任务也不低，要卖出3000亿元。这意味着苏宁十年后销售规模要成长为6500亿元，口号之大，霸气得让业界瞠目。
“这么大的数字，很有电子商务吹牛皮的范儿。”这是当当网李国庆对此的调侃之语，天使投资人薛蛮子则评论这个目标为“一半线上、一半线下，闻所未闻”。李斌却说这是外界对他们不了解，“苏宁易购并非只专注于电器，电器只占三分之一，三分之二全部是新开拓的品类，3000亿有何不可能？”
李斌的信心来源，指的是苏宁易购未来要扩张的200万个品类。他先是跟300多家国内出版社达成了合作协议，又把下一个目标放到了服装，目前正与中国和国外知名品牌企业谈判采购协定，大规模上线的时间却不透露。如果图书和服装品类拓展成功，下一组扩展的目标就将轮到日用化妆品和百货。
这条品类扩张的路线图，完全是按照难易度来制定的：图书近似于电子产品，标准化搜索，而且重复购买次数多，又容易引来新的用户，所以被选为扩张的第一场战役，而服装和百货参考标准不一，管理难度大，自然就被放到其后。
老兵新传
图书在线销售，既是李斌上任后打的第一战，实际上也是苏宁易购电子商务之路的真正开始。
这场战役，李斌团队尽管只有短短几个月的筹备时间，但还是与国内300多家出版社很快达成了合作协议。
这并不奇怪，苏宁易购虽然只有几十亿的销量，却因为跟着大哥苏宁电器，“大树下面好乘凉”—苏宁电器今年上半年营业收入为442.3亿元，预计全年销售额可能在900亿元左右，两家采购系统又合而为一，这等于苏宁易购变相拥有了近千亿元的议价能力，对比竞争对手京东商城今年300亿元的销售额，无论是在商品数量还是价格上，不但不怕与后者竞争，甚至部分商品价格还要低于京东。而且，图书单价也远低于家电和3C产品，因此苏宁易购尽管第一次卖书，却能排出大手笔的气场。
这起大手笔也立时引起连锁反应，当当网打出了图书满100返200最高返400的降价旗号，京东商城推出畅销书1-3折限时抢购，音像满额立减等优惠活动。
不过，尽管成功借价格大战亮出了旗号，苏宁易购的亮相却并不漂亮。《新快报》检验了苏宁易购打折质量，认为其虽然号称“百万图书”，可有的用户搜了108本书，却只找到3本。以豆瓣网中最受关注图书排名前十名作为样板搜索，仅有三本有货，其他有三本显示缺货，四本显示找不到此商品。而且配送服务也超级慢，比如大热的《乔布斯传》，标示运至广州需要6天，运到其他城市甚至长达8天。这个时间比直接对手当当、亚马逊中国和京东商城都要慢上3-4天。
“我们缺乏对于热门图书销售的预判，确实存在着备货不足，图书频道上线后，我们每天销量都是5倍增长，这给我们的配送带来巨大压力。”自认图书销售表现并不令人满意的李斌，不得不在微博为糟糕的用户体验道歉，而图书频道的两个负责人也被他派到各地仓库，察看缺货状况并想办法解决。
事实上，当年京东商城筹备图书销售时，挖来了前卓越亚马逊分管图书副总裁石涛，来担任自家图书采销副总裁。但崇尚内部提拔的苏宁，却更喜欢用自己培养的管理人员，其图书频道负责人都来自苏宁电器通信和3C产品部门，对于出版市场毫无经验可言。
尽管2005年，李斌对传统CRT电视升级平板电视进行了准确判断，率先下单抢货， 为后来苏宁在电视等领域的销售量赶上国美创造了重要条件。随后负责通信、3C类产品，又预先判断出智能手机流行的趋势，及时布局电信运营商，让苏宁获取了iPhone4 在中国的“唯一社会渠道首销权”。但这些成绩都是建立在以往苏储和配送全都依赖于苏宁电器的配送系统，日子久了两兄弟都会遭遇伤害。
苏宁易购上线之初的目标，只是做中国最大的3C家电B2C网站。采购、仓储和配送全都依赖于苏宁电器的配宁熟悉的家电领域，对于图书这个陌生的市场，他和他的团队依然要从头学起。
图书销售尽管挑战重重，但苏宁易购要想真正长大，独当一面，就必须对陌生品类发起进攻。因为采购、仓送系统，用户订购了货品， 一般都从苏宁门店出货，由门店配送人员送到消费者家中。
不过因为网络价格比实体店价格低5%-8%，但实体店承担了大量人员开销，又得帮网站将货品送到消费者家中，同时又必须与网店进行价格比较，时间久了，实体店哀声一片，士气下降。同时，网购与门店销售的物流体系也不一样，手机等小件商品可以直接由门店取走，网购却要配送到消费者家中。两套体系的不兼容，也阻碍了网站的发展。
接近苏宁的内部人士就认为，过度依赖苏宁电器，正是苏宁易购原任总经理凌国胜离职的关键因素。今年9月，与李斌上任差不多同时期，苏宁集团内部一个高层会议上，主管财务和信息系统的苏宁电器副总裁任峻提议，将苏宁易购与苏宁电器母体完全分开，苏宁易购的独立之路也就此展开。
独立之路
从采购货源开始，除大型家电，苏宁易购还依托于苏宁电器的采购体系外，图书、百货和服装，都是由苏宁易购自行采购，未来其他适合网上销售的产品，苏宁易购也将采取完全不同的采购手段，包括包销、买断等。
中信出版社发行的《乔布斯传》纪念版，含有CD以及乔布斯未公开的画册，李斌知道这个消息后，10月份就找到中信，提出由苏宁易购独家销售纪念版。按照常规，中信并不愿意让苏宁易购独占，但李斌带来的三个理由，让中信负责图书出版的汪媛媛觉得不能拒绝，一是苏宁集团与中信集团有着密切合作，二是苏宁为苹果产品在中国最大的销售平台，三是答应包销超过10万本以上（中国图书出版一般超10万本即被视为畅销书，纪念版达到这个销量已可称为庞大）。
于是，售书业的新兵，拿到独家销售的资格，李斌相信独立的采购，再加上苏宁集团财力雄厚的背景，将大大弥补他们在拓展新品类时经验不足的劣势，“别的网站买不到，只能在苏宁易购上买，大家就不会认为这个网站只是卖电器的。”
独立也让苏宁易购建立了自己的配送队伍，与苏宁电器黄颜色的货车送货队伍相比，苏宁易购的配送队伍则是戴上黄色安全帽，骑着小型的电动车走街串巷，以完成小件商品的最后一公里配送。伴随着图书频道上线，这支队伍的人数现在已有3000人，未来3-5年则计划达到上万人。
苏宁易购的仓储也将实现与苏宁电器分离，今年7月，苏宁花费3亿元引进的德国德马泰克物流解决系统，同时也将拿给苏宁易购使用，这条系统占据了1.6万平方米的仓库，由吸取货物的运输车、几十米的传送带以及8条自动化机械化手臂组成，所有货物从搬上传输带那一刻起，都是自动上架和下架，大件商品以及小件商品也形成截然不同的摆放空间。而且只需要9个人，就能运行这个庞大的仓库，这是传统仓储作业无法想象的效率。
这套物流系统的启用，甚至可以做到有订单才让供应商发货，并能随时补货，使得苏宁的效率赶上网购迅速快捷的变化。而今年年中，苏宁易购还启用新的考核标准，放弃原有的苏宁电器考核标准，到明年，苏宁易购还将搬离苏宁总部大厦，到几公里之外的新大楼办公。
苏宁易购的独立之路正一点点从构想变为现实。不过，独立之后的苏宁易购，真的能与当当网或者凡客那样，在图书、服装等品类竞争？它们又能在多短时间内，将陌生品类的服务水平提升至如自身的家电业务那样相匹配的程度，一切还都是未知数。 |
