海尔是一家很难让人琢磨透的企业。它是全球最大的冰柜、冰箱和洗衣机制造商，但它还生产包括手机和机器人在内的数千类其他产品，这种做法与专注经营这一传统智慧完全背道而驰。作为一家由政府大量持股的企业，海尔集团维持着一种非常朦胧的股权结构，但从哈佛商学院到神户大学，许多管理专家却将其誉为私营公司的楷模。 海尔集团的标志性人物、董事长张瑞敏，同样难以归类。他本人对于自己的管理信念——主要是源自商业领袖和经济学才俊的建议——抱有很大的热情。从一开始，张瑞敏就将其战略的执行权交给深受他信赖的副手杨绵绵女士。但与中国现在许多大公司的掌门人相比，他属于相对守旧的那一类。他既可以非常熟练地阐述管理大师彼得·德鲁克(Peter
Drucker)，以及被他奉为偶像的通用电气公司(General Electric)前首席执行官杰克·韦尔奇(Jack
Welch)的真知灼见，也可以信手拈来地引用中国古代哲学家老子和孙子的经典名句。当温家宝总理三年前莅临青岛海尔集团总部考察时，张瑞敏在热情接待之余，还向温总理介绍了受禅宗启发的管理哲学。 如今，所有这些管理理念正在产生效果。2009年，海尔跻身全球白色家电第一品牌，并在去年进一步扩大了它的优势。据权威市场调查机构欧睿咨询 (Euro monitor)统计，海尔去年抢下全球白色家电零售市场7.8%的份额。在经历了一段稳定但不那么壮观的增长时期之后，随着海外市场销量提升，源自研发的巨大红利开始显现，销售网络延伸至农村地区(中国政府自2007年开始推行“家电下乡”政策，为农民购买家电提供补贴)，海尔集团的营收开始快速增长。此外，几桩收购交易(比如，海尔集团去年7月份收购了日本三洋电机株式会社的部分家电业务)也提升了海尔的销量。 青岛海尔(上交所上市公司)的营业收入去年增长了19%，增至113亿美元，利润飙升26% ，增至4.16亿美元。去年9月份，这家生产冰箱和空调的公司首次入选《福布斯》亚洲版每年发布的亚太上市公司50强榜单。今年，青岛海尔又首次跻身全球企业2000强(The Global 2000)。分析师预计，该公司今年的营收将增长15%，利润增长19%。海尔在香港上市的分公司海尔电器也将度过一个丰收的年份：市场人士普遍预期，该公司今年的营收将达到93亿美元，较去年增长22%，利润预计将达到2.91亿美元，同比增长34%。 自1984年那个著名的日子以来，登上顶峰一直是张瑞敏孜孜以求的目标。那天，糟糕的制造工艺让刚刚接管国有企业青岛冰箱总厂的张瑞敏大发雷霆，他把76台质量不合格的冰箱一字排开，并给工厂的800名工人每人发了一把铁锤，要求他们现场砸毁这些冰箱。杨绵绵同年加入这家工厂，并且自2000
年开始担任海尔集团总裁一职，负责了很多国际扩张事务。长期以来，海尔集团因打造出中国屈指可数的国际品牌而备受赞誉;联想电脑或许是另外一个。就在中国竞争对手专注于为外国品牌生产产品之际，张瑞敏不惜花费巨资，竭力把海尔集团的自身品牌推向国际市场。他斥资4,000万美元在南卡罗来纳州建造了一座工厂(已于2000年开始运营)，直接闯入美国竞争对手惠而浦(Whirlpool)和通用电气公司的后院。 与此同时，他设法保住了海尔在中国国内市场的领先地位。海尔集团涉足的制造领域已经远远不止是其三大支柱产品：冰箱、空调和洗衣机。在工业机器人制造领域，海尔也逐渐站稳了脚跟：在过去10年仅仅售出2,600台之后，去年的销量突然达到680台。常规的商业战略是专注于核心产品，但海尔集团却进入了每一个我们可以想象的细分市场，从3D电视机、电脑，到既能洗衣服又能洗红薯的洗衣机，海尔几乎无缝不入。 一些批评者表示，海尔并没有创造一种全新的竞争力模式，它其实不过是一个改良后的国有企业而已。在这些批评者看来，海尔之所以能打入国际市场，完全是仰仗中国政府给予它的补贴。实际上，政府实体持有青岛海尔46.5%的股份，海尔电器57%的股份，其主要持股途径是成长历程可追溯至国有青岛冰箱总厂的海尔集团。为海尔集团提供公关服务的伟达公关顾问公司(Hill & Knowlton)否认了这一说法，这家位于北京的公司表示，海尔集团是一家“集体所有制企业”，而非国有企业。然而，尽管青岛海尔和海尔电器的规模如此庞大，但几乎没有股票分析师跟踪分析海尔集团这两大分支，他们认为，这两家公司依然太像国有企业，而不是对股东负责的公司。海尔集团不愿就张瑞敏的薪酬，以及他是否持有上市公司股份发表评论;公开的数据库中也没有这些信息(杨绵绵女士持有价值810万美元的青岛海尔股票)。 尽管如此，依然有大批崇拜者赞扬张瑞敏是一位有远见的人;在无数中国博客作者的眼中，他是一位民族英雄，海尔集团也是最受到商业咨询师研究最多的中国企业之一。哈佛大学南亚计划(South
Asia Initiative)主任塔伦·卡纳(Tarun
Khanna)表示，海尔集团并不一定与传统的营商智慧相冲突，因为种类繁多的产品线有助于提升品牌形象，增加企业在新兴市场站稳脚跟的几率。他称赞海尔致力于研发和顾客服务的努力。“海尔独一无二的地方在于，允许并鼓励大量的实验，”他说，“海尔在实现目标的过程中所表现出的持续性给我留下了难以磨灭的印象。 表面看来，63岁的张瑞敏似乎不可能成为一位管理大师。与许多最高层管理者不同的是，他从未有过海外学习的经历，也没有招募一批新鲜出炉的 MBA环绕在自己周围。他的管理哲学主要是通过阅读和不懈的自我完善获得的。“我从来都不认为自己是一位杰出的领导者，但我觉得我拥有不屈不挠的意志力，”曾经有望成为一位作家的张瑞敏在他的一篇文章中如是写道，“一旦我确定了一个明确的目标，我就必须成功实现它。” 张瑞敏出生在莱州市(位于青岛北部)一个贫困的工人家庭，他从未有机会接受正规教育。“跟当时的许多人一样，我无法完成我的学业。”他说，“在文化大革命期间，学校都停课了。”相反，他加入了红卫兵，朝拜过毛泽东的出生地。19岁时，他开始在青岛——这座沿海城市在大约一个世纪前曾是繁华一时的德国殖民地，闻名于世的青岛啤酒就酿造于此——一家国营建筑公司工作。下班后，他时常蹬着自行车去参加各类商业和自修课程。 他从一位普通工人做起，最终成为工厂党委的领导。1984年，他被派往青岛冰箱总厂，成为一年内的第四任厂长，大家都预期他也将重蹈前任覆辙，挂印而去。“我刚接到任命就给妻子打了个电话，让她做好最坏的准备。”他说。但此时的中国已开始推行改革开放政策，作为一位西方商业书籍中文译本的忠实读者，张瑞敏看到了工厂的潜力。 他去了一趟西德，与高端冰箱品牌利勃海尔(Liebherr)建立起合作关系。除了技术和设备之外，这家德国公司还带给张瑞敏不少启迪。它也带来了“海尔”这一品牌名称。“海尔”源自“利勃海尔”中文拼音的后半段;“Hai”的中文意思是“大海”，意指青岛的海滨位置。海尔早期的推广文案中有两个小孩，一个是中国小孩，另一个长着一头金发。这两个孩子的雕塑在海尔总部随处可见，但海尔集团如今已不再强调它与这家德国企业的渊源。 众所周知，中国企业当时的主要任务是完成配额，而不是满足市场需求。“我已经知道我想做一件非常重要的事情，那就是造出一件好产品，”张瑞敏说，“德国人对瑕疵持零容忍态度。如果一件事，即使最微不足道的事情，是错误的，他们也断然不会接受。”一个井盖引起了这位游戏规则颠覆者的注意，“就连井盖都有编码!一切事物都有明确的标准。我们中国完全不是这样子!” 时至今日，张瑞敏依然是一位质量控制狂，对顾客服务亦是锱铢必较。与许多同龄的产业巨子不同的是，他对互联网和其他新技术抱有极高的热忱。“我们总是认为我们是错的，这是我们的管理哲学，”在海尔总部的午宴上，他一边斟茶，一边说，“在我们眼中，客户的需要是唯一正确的事情。”随后，他激动地谈论起海尔新推出的互联产品，通过这些产品，海尔能够更快地获得来自用户的反馈意见。 1993年，张瑞敏把海尔带入了股票市场，并冒着极大风险将募集来的资金用于投资兴建两座相邻的海尔工业园区，园区建设最终花费了4亿多美元
——鉴于该公司1992年的利润还不到900万美元，如此巨额的资金堪称天文数字。如今，数十栋建筑俨然形成了一座功能完善的小城市，不仅有10条公交线路，还有数家银行、体育设施、宿舍和一座综合性医院。 一间展示厅内陈列着各种新产品，许多产品还未正式发布。海尔把3%到5%的营业收入投入到产品的研发上，该公司在中国、日本、德国和美国等地拥有10座研发中心。如此巨额的研发投入完全可以跟西方竞争对手相媲美，远远超过几乎任何一家中国同行。“有许多非常疯狂的东西，”哈佛大学的卡纳教授在提及这间展示厅时这样说道，“这些产品或许很容易受到一些人的嘲笑，但你不得不惊叹海尔人为创新付出的努力。不管在任何地方，这种努力都令人钦佩，但在中国，这一点尤为可贵。”张瑞敏表示：“许多产品最终以失败告终，但我们没有必要谈论这些事情。” 展示厅内陈列着许多非常新奇的玩意儿，比如被戏称HaiPad的平板电脑，如一堵墙那么大的电视机，屏幕上的控件和图标显示海尔计划推出自己的应用程序商店。还有一台电视配备了一块65英寸，可以在上面书写的触摸屏，这台电视在中国的售价是12,650美元。在今年1月份于拉斯维加斯举行的国际消费电子展(Consumer
Electronics
Show)上，海尔推出的裸眼3D电视(观众无需佩戴眼镜)和一种嵌入头套的遥控器(这种遥控器可以让观众通过脑电波控制电视)引发了一场轰动。海尔非常看好智能家居设备的市场前景，比如，一种顶部配有镜子的洗涤槽可以使用面部识别技术调节水龙头的水温。卧室的冷暖空调系统能够识别小孩何时进入房间，他是在玩耍，还是在床上睡觉。如橱柜般大小的家用冷酒器(海尔冷酒器的销量位居全球之冠)可以显示某种葡萄酒的最佳饮用期何时结束。 海尔拥有近1万项专利和数千项发明，没有哪家竞争对手能像海尔那样，以如此精心的方式把定制化服务延伸至如此众多的产品领域。如果你是一位深受老鼠困扰的农民，那你势必会对海尔的防鼠冰箱称赞有加。断电100小时依然能保霜的海尔冰柜，在非洲和其他电力供应不稳定的地区创下了销售奇迹。海尔专门为销往巴基斯坦的洗衣机增添了一种洗涤莎丽服饰的特殊功能，这一案例充分体现出张瑞敏的营商准则：顾客应该是企业营运方向的支配者。“我们的确有许多产品，”张瑞敏承认道，“如果逐一研究的话，恐怕很难跟得上。但我们致力于向每一位顾客提供他所需要的服务。” 衣服和红薯双用洗衣机有时会受到媒体的嘲笑，但这款海尔洗衣机已经售出了50万台。它就陈列在海尔的展示厅内，旁边另一款洗衣机的标示上写着：“专为农民朋友设计。” 张瑞敏也采用了非正统的方式来管理海尔集团遍布全球的8万名员工。他热衷于全面重组员工管理模式。按照他最新一项名为“人单合一”的计划，在中国的大多数员工被分成了独立地设定目标、衡量绩效并确定奖金的团队。“德鲁克曾说过，他希望每个人都成为他们自己的CEO，”张瑞敏解释道，“这正是我们想要的东西。我们还没有达到这种程度，但那是我们的目标。” 在一些批评者看来，海尔推行的各种运动和口号都不由得让人想起那个把这位昔日的红卫兵派往冰箱厂的政党。直至去年8月份，海尔集团的员工还必须穿统一制服;一位主管表示，在一项面向员工进行的网上调查之后，海尔集团改变了这种做法，但他同时指出，许多员工依然喜欢穿制服上班。海尔的团队类似于旧式的工作单位，他们在开会时不仅决定各种目标，还对员工进行表扬和批评。 尽管如此，海尔员工依然洋溢着一种不可否认的乐观情绪。“我们都致力于根据变化进行创新。”16年前从大学毕业后加入海尔的李攀说。3年前，他成为海尔集团的美洲市场总监。 明年1月份，张瑞敏就64岁了，但他不可能很快退休。说起节假日，他显得茫然不知所措;他已经很多年没有休过假了。张瑞敏说，周末他喜欢呆在家中看书，毫不令人奇怪的是，他选择的几乎全部是厚重的商业类书籍。在星期天，他时常邀请海尔员工来他家探讨商业问题。“这样的机会，我们是绝对不会错过的。”李攀说。 |
