在当前由工业社会向信息和知识社会转变的大背景下，企业管理发生了全面变革，体现在战略思维、组织结构、经营管理模式等方面。

企业管理变革

（一）战略思维方式的转变

20世纪70年代末期至80年代初期，世界经济形势的巨变促使人们纷纷跳出以前的战略思维模式（规划学派、环境适应学派的战略观），从而出现了以迈克尔.波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。其要点是企业要获得高于平均水平的投资收益率。具体地说，首先要选择一个具有最大盈利潜力的行业，其次要根据其特点在行业中占有一个优势地位。但是，随后一些学者的相关研究发现同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异。比如，Rumelt的实证分析表明，产业内部比产业间的企业长期利润率的分散程度大得多，这就使产业组织范式陷入窘境。20世纪80年代以来企业和学者逐渐将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业层面，产生了以资源为基础的企业观。资源基础论将企业看成是一系列独特资源的组合，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉。然而，这种战略思维模式却不具有现实的可操作性，因为人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用。1990年普拉哈拉德和哈默尔合作在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》一文，从而奠定了核心竞争力理论的基础。他们指出，核心竞争力是组织中的累积性学识，从而特别是运用企业资源的独特能力。现今核心竞争力理论已经涉及到知识资本或者智力资本的相关概念，强调无形资产的使用所带来的长期财务价值的实现。

总体而言，企业战略的关注点已经从产业选择转变为对独特资源的占有尤其是核心竞争力的培养上。战略思维方式的转变极大地影响了企业业绩评价系统的构建，特别是业绩评价指标的选择。

（二）组织结构的变革

新时期企业组织设计致力于增强组织对环境的适应性和应变力，并呈现出虚拟化、柔性化、扁平化和网络化的趋势。

1.虚拟化。虚拟是指把不同地区的资讯组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。虚拟经营是企业组织结构的外向优化。虚拟企业将不同的资源优势和技术优势联合起来，在保持单个企业独立性和灵活性的同时，将原本分散的资源和技术集成一个高速快捷的生产系统。

2.柔性化。柔性组织结构注重组织系统的开放性和合作性，强调系统要灵敏地反映环境的变化，保持组织系统的动态稳定。组织结构的柔性化主要体现在职权结构合理化、集权和分权的合理统一，它通过权限结构的调整，提高决策的时效性。

3.扁平化。扁平化组织结构是一种紧凑而富有弹性的新型团队组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。管理大师彼得?德鲁克曾经预言“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级式结构，而会逐步向扁平式结构演进”。汤姆·彼得在《管理的解放》一书中指出科层制必将走向灭亡。组织扁平化减少了信息处理的环节，缩短了信息处理的时间，使决策变得更加灵活机动，贴近现实。

4.网络化。网络型结构是在特定职能或任务上实行了专门化的几个组织，以其中一个组织为中心结合在一起而形成类似网络的一种结构。网络化组织的界限越来越趋向于无形，企业并不倾向于采用众多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。

（三）经营管理模式的变革

企业经营管理模式的变化可分为两个大的阶段：第一阶段是以单个企业的资源利用为核心和出发点的经营管理模式；第二阶段是基于扩展企业的经营管理模式。质量、成本和时间是企业的三个核心活动，企业经营管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。

20世纪60年代以前,企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，常常采用扩大自身规模、参股到供应商企业等策略，即所谓的“纵向一体化”模式。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的。但是在高新技术突飞猛进、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的背景下，“纵向一体化”战略的弊端日益暴露。比如，该模式降低了企业经营运作的灵活性、减缓了对市场的反应速度、加大了投资成本、增加了经营风险等。因此，20世纪80年代以后越来越多的企业转而采用“横向一体化”的经营模式，即利用企业外部资源快速响应市场需求。本企业只抓核心的东西：产品方向和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，即供应链。链上的节点企业必须协调运行，才有可能使所有企业都能受益，于是供应链管理模式应运而生。供应链管理把企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到整个社会，将原来管理模式的核心要求，即时间、质量和成本拓展为时间、质量、成本服务和弹性。

企业管理变革对业绩评价的影响

根据钱德勒的“战略与结构”的理论框架，战略影响结构，结构追随战略。在组织结构定型之后，一般要通过具体的管理控制手段来组织公司经营，建立相关的业绩评价和反馈制度。企业战略、组织结构的变化将引起企业业绩评价系统中的评价主客体及其定位、评价的流程相应变化。在不同战略层次上的业绩评价中，评价内容、关注角度和侧重点不一样。而经营管理模式的变革也会极大地影响评价指标、评价标准的选择及评价报告的内容。

企业不同的战略组合将决定管理控制系统的属性和作用，进而决定业绩计量与评价系统所应当具备的功能。具体说，不同竞争战略下的业绩评价体系各有侧重点。例如，产品高度标准化、生产流程相对稳定的生产型企业，通常将其战略定位于成本最小化之上。相应地，评价指标着重于原材料的价格性能比、内部制造效率、市场占有率及产品交货率，而评价的标准将有利于那些促使成本降低的行为。反之，如果企业是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略，那么评价时应注重产品合格率、产品品质改进效率、产品退货率和产品返修率、交货期等指标。评价时，将鼓励那些追求零缺陷，减少产品返修次数，提高顾客满意程度，加快定货和发货速度的行为。从动态的观点来看，企业在实施差异化战略的最初阶段，一般将注意力集中在制造系统的弹性上，强调不同职能部门之间的协作关系。在高度实施差异化战略阶段，企业的业绩评价指标转向鼓励功能交叉、协作、改良等关键业绩指标。此时，涉及生产流程、顾客服务、产品开发、跨部门协作的业绩指标都将被开发出来。

相比较而言，相比差异化竞争理论，核心竞争力理论更加明确地提出了公司专有技能、智力资本或者知识资本的概念，此种经营战略下的组织机构更加强调跨职能、跨部门的协作。而供应链管理模式的兴起，也深刻地影响了业绩评价体系。根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链业绩评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。现行的业绩评价指标主要是基于部门职能的指标，不适用于对供应链运营绩效的评价，它是基于业务流程的评价指标。随着人们对供应链总体绩效和效率的日益重视，能从总体上透视供应链运作绩效的指标体系将逐渐被开发出来。

企业业绩评价体系的创新趋势

企业战略、组织形式、管理模式等方面的变革，有力地推动了企业业绩评价系统的变革，使之呈现出如下的发展趋势：

（一）企业业绩评价的重心转到为实现企业战略目标服务

企业日益重视将业绩评价系统与企业战略目标紧密联系，也就是将企业战略作为业绩评价的起点，通过业绩评价指标体系将企业战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标自上而下层层转化为具体的评价指标内容，以便使不同部门不同人员明确各自的任务，使得各部门在企业战略的统一部署下协调一致。

（二）财务指标与非财务指标有机结合以体现企业的长期发展优势

财务业绩与非财务业绩都是企业总体业绩不可或缺的组成部分。越来越多的企业意识到，业绩评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高外，还应充分关注客户满意程度、企业产品市场占有率、技术创新与产品创新、员工满意程度等非财务因素。客户层面、职员层面和内部生产经营过程层面等指标，大多能反映出企业发展的趋势，具有一定的预示性作用，可以有效地弥补财务指标易引致企业短期行为的缺陷。

（三）注重反映利益相关者的要求

传统的业绩评价主要在于满足企业投资者、债权人和管理者的需要，偏重于对企业内部经营管理的衡量。随着利益相关者理论的兴起，利益相关者的概念及内涵被大大扩展。广义的利益相关者指能够影响企业或受企业决策和行为影响的个人与团体，如员工、股东、顾客、供应商、政府部门、环境保护主义者等等。新的战略性业绩评价在注意企业内部经营管理过程的同时，开始将视野投向企业的利益相关者。

（四）注重对知识、智力资本等无形资产的评价

随着知识经济的到来，企业的核心利润源已经发生了实质性的变化。它从以实物型资产为主，演变为以实物型资产和金融/财务型资产为主，进而演变为以金融/财务型资产和无形资产为主。这些无形资产实质上就是企业内部知识的积累以及智力资本的体现。一些企业在制定业绩评价体系时，已经开始考虑以上因素。

（五）注重对整体流程的关注

传统的业绩评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价。在新的条件下，企业间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链体系的效能之争。为适应企业竞争环境和竞争方式的变化，从供应链整体出发注重对企业整体流程的评价成为重要的发展趋势。

（六）结果评价与实时动态过程评价相结合

随着企业的组织结构呈扁平化、网络化、虚拟化等发展趋势，具有沟通机制功能的管理控制系统也必然逐步由纵向控制和后馈控制发展为横向控制和前馈控制。与此同时，作为管理控制系统中信息反馈机制的业绩评价系统也必将由主要提供事后的财务信息向全面提供事前、事中、事后的财务与非财务的信息的方向发展。

（七）重视创新业绩的评价

在知识经济时代，经济发展的核心特征就是创新。创新是企业核心竞争力形成与保持的关键因素，而核心竞争力是企业实现其战略目标的法宝。因此，创新业绩的评价将逐渐成为业绩评价的一项重要内容。
　　
　　参考文献：
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　　2.(美)迈克尔?波特著.竞争优势[M].陈小悦译.华夏出版社，1997
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　　4. 杨国锐．从科层制到扁平化：企业组织变革中心理契约的重建[D].华中师范大学，2005