11月2日，中国企业界的教父级人物柳传志从联想集团退休。虽然柳总仍然会在联想控股从事投资等业务，不过在大多数人的印象中，“联想”仍然等同于PC。

 

 

      柳传志在此时离开可谓功成身退，联想在PC行业的排名已经从老四上升到了老二，并连续8个季度保持了行业内最快的增长速度，也是目前PC四强中唯一的一个亮点企业。

 

      笔者当年做记者的时候，曾经与柳总有过多次接触，自己也一直在思考：在老一代企业家当中，为什么只有柳传志等少数几位企业家能够保持盛而不衰？想来想去，我觉得柳传志最值得其他企业家学习的，就是他的用人观。联想最著名的管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”，大家都耳熟能详，而这三要素当中，有两大要素都与用人直接相关。

 

      在柳传志的言传身教下，联想培养出了杨元庆、郭为、赵令欢、刘志军、孙宏斌、俞永福等独挡一面的帅才，数量之多，足以组织一支“梦之队”了。

 

      柳总曾经反复强调，要把联想建成“没有家族的家族企业”，他对于旗下每项业务的领军人如杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢等人都有一个必须达到的要求：把联想当做自己的命来做。他手下的每员大将确实也都是拼命三郎，也都是在商场上打拼出来的，像杨元庆当年开创了微机事业部，郭为则是著名的“救火队长”，等等。

 

      联想还有一句话“德为先，事为重”。一旦这些大将“德”这一关通过了柳传志的考验，他就会从“事”上不遗余力地帮助他们成长。2004年底联想集团收购IBM PC是杨元庆力主的，但是收购之后联想内部包括杨元庆在内均无管理跨国公司的经验，于是柳传志让出董事长的职位给杨元庆，让他在这个位置上观察和学习，同时聘请有经验的洋CEO打理业务。

 

      从后来与柳总的交流中我了解到，聘请洋CEO更多的还是权宜之计，作为一家中国公司，主要的管理层和业务骨干毕竟还是需要中国人来掌舵，这也符合他把联想建成“没有家族的家族企业”的初衷。

 

      实际上，从企业的长期发展来看，所谓纯粹的“职业经理人”确实也是有着很大的局限性。像IBM、苹果等全球最成功的企业，他们也都不倾向于从外部空降职业经理人，而像GE这样的企业更是极度重视内部培养，过去几十年的历任CEO也都是从内部选拔出来的。

 

      柳传志对于洋CEO最大的不满也是过于注重短期效益，只在削减成本上下工夫，而对企业长期的发展重视不够。在并购之后的那段时间里，联想大量削减了在发达国家的工作职位，采取了很多办法来降低原IBM PC居高不下的成本，却对消费PC的崛起视而不见，仍然幻想依靠完全面向商业市场的ThinkPad包打天下。这种短期行为虽然帮助并购之后的联想稳住了阵脚，保持了盈利，却影响了后续的创新性产品的推出，以至于后来上网本等新产品兴起的时候应对不足，被另一家华人企业宏碁超过。

 

      由此，联想集团在2008、2009年遇到了空前的危机。2009年2月，柳传志只得重新出山担任董事长。他换掉了洋CEO，启动了内部文化建设，全力辅佐以杨元庆为首的管理团队，终于稳住了局势。柳传志刚复出，接受媒体采访的时候确实是面色凝重、心事重重；而到了当年11月局势稳定下来的时候，他又恢复了往日的从容。

 

      在柳传志的心目中，人才是最宝贵的。洋CEO主政期间，有不少征战多年、有着丰富经验的管理干部离开了联想集团，他总是尽量将他们安排在联想控股旗下的其他企业，发挥他们的特长。他觉得在中国培养一个全面的管理人才实在太不容易，而整个联想控股正在用人之际，能收留多少就收留多少。实际上，联想的业务骨干在职场上一直都非常抢手，他们离开联想之后，也在别的企业中证明了自己的价值。

 

      接下来，柳传志会给人才搭建足够大的舞台。其中最让我印象深刻的就是2000年联想的分拆，虽然有业务上的原因，但是更深层次的原因则是分别负责PC和分销业务的两位少帅杨元庆和郭为均不甘人下，只好各自给他们一个施展的空间。不过，柳传志随后给他们的激励机制也堪称大方，如今杨元庆和郭为都已经成为自己掌舵的企业最大的个人股东。

 

      设想一下，如果今天柳传志就退休并被聘请到商学院，他最适合的课程就是CEO教练，而且是如何选人和用人的课程。我曾经旁听过联想控股为创业企业CEO开办的“联想之星”学习班，在这个班上，柳传志给年轻CEO们讲得最多的，就是用人的经验。

 

      在众多中国企业中，联想敢于如此透明地交接班，也是基于柳传志选对合适的接班人。交接班，本来这是一个百年企业的必经之路。

 

      （注：本文仅代表作者本人观点。作者系知名财经作家，曾任《IT经理世界》首席记者，专注企业商业模式及企业家管理能力的研究。）