［摘 要］本文从第三方物流企业和知识管理的有关知识出发，探讨了在第三方物流企业中实施知识管理的途径和需要注意的问题

　　［关键词］ 知识管理 第三方物流企业
　　
　　引言：21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，对知识进行管理，是现代企业保持旺盛生命力的重要手段。第三方物流企业是一个知 识密集、技术密集的经济实体，知识已成为增强企业核心竞争力的关键因素。因此，探索在第三方物流企业中加强知识管理具有十分重要的意义。

　　第三方物流（Third Party Logistics 简称TPL或3PL）企业是指为制造企业和商业企业提供全部或部分物流服务的外部供应商。3PL供应商提供的物流服务一般包括运输、仓储管理、配送等。在 此过程中3PL供应商即非生产方，又非销售方，而是在从生产到销售的整个物流过程中进行服务的第三方，它一般不拥有商品，而只是为客户提供仓储、配送等物 流服务。作为专业的物流服务提供商，3PL的运作过程主要是整合资源和提供增值物流服务的过程，而此运作过程极大程度上是知识沟通的过程，物流运作的效率 依赖于信息沟通的效率。

　　知识管理作为一种极具前瞻性的管理理念，引起了学术界和企业界的高度重视。1979年霍顿首次提出知识管理(Knowledge Management,KM)的概念,其后各国学者和企业界人士纷纷对其提出了自己的见解。由于各种提法的出发点不同，知识管理目前仍然没有统一的定义。 一般认为：知识管理是对企业的知识识别、获取、交流、合成、评估、创新等全过程进行管理，实现知识的有效共享，改善企业对变革的适应性，增加企业产品、服 务的知识含量，提高企业内外部的知识协作能力，从而提高顾客满意度和忠诚度。

　　3PL所涉及的业务主要有单一用户的合同运输或配送、多用户的合同运输或配送、快件运输、批量运输等。由于不同的物流消费者有不同的物流服务 需求，3PL需要提供针对性强的个性化物流设计、物流操作、物流技术等物流服务。物流企业的员工要经常面对多样化的客户需求和物流环境并需要做出快速而正 确的反应。这就要求员工必须结合企业的实际状况和自身积累的工作经验和教训做出决策。可见，物流员工的行为决策往往更需要隐性知识的支持。而要充分挖掘转 化和利用员工头脑中的隐性知识、实现知识共享是离不开知识管理驱动的。

　　3PL企业知识管理的出发点就是把知识视为最重要的资源，把知识和知识活动作为物流企业的财富和核心，运用现代管理理论和技术，对物流企业内 部和外部的知识资源进行发现、挖掘、整合、共享、存储和利用，并实施科学的管理和维护。因此，3PL企业可以从以下几个方面实施知识管理：

　　1.建设信息基础设施，搭建3PL知识管理平台

　　知识管理的战略模式主要有两种：即编码化战略模式和个人化战略模式。编码化战略模式是通过文档化个人经验来实现的。个人化战略模式是指企业把 知识拥有者看作一个整体，知识主要通过面对面的交流进行传递，信息技术成为帮助人们进行接触的重要手段。借助发达的Internet、Intranet、 Extranet和大型数据库技术，使每次物流规划过程中形成的文档资料以及客户资料从专业员工那里提取出来，用一定规划编码形成显性知识存储于数据库， 成为知识管理的支撑平台，以便随时使用。

　　对于物流运营过程中涉及的大量运筹和决策，如库存水平的确定、运输路径的选择、自动导向车的运行轨迹和作业控制、自动分拣机的运行、物流配送 中心经营管理的决策支持等问题，需要由知识管理人员组织各方面专家、技术人员根据实际情况开发出专家系统。然后利用该系统对隐形知识进行开发和识别，再根 据其重要性、获取的难易程度以及可共享性实施分类和测度，并进行整合，使无序的隐形知识最终实现可编码。在物流运营管理与业务推广中可以实施个人化战略模 式，使业务过程中积累的隐性知识通过彼此交流和沟通得到传播。知识管理平台还应与企业的业务信息平台、知识库、Internet/Intranet网站、 文件服务器、业务数据库等不同系统中的信息资源映射成统一的“知识地图”，建立团队协作和专家网络，使知识能够在企业内部都得到有效的共享和传播。最后， 知识管理平台还应当能够为使用者提供易于使用的知识桌面，为员工提供有针对性的最新消息、业务相关人员的实时和邮件通信联系，使员工可以通过信息分类和搜 索引擎，从各类信息资源中快速发现所需的知识。

　　2.对企业知识进行编码和客户关系管理，设计知识管理流程和构造知识管理系统

　　3PL企业的知识编码需要将企业的知识分类整理，进行数字化、结构化和标准化。知识编码范围包括企业员工、企业制度、客户信息、、运营管理手册、工作文件、项目等，通过编码，企业可以建立较为完整的专家库并有效地组织知识团队。

 
　　知识化的客户关系管理需要与客户建立起学习型的关系，尽量地了解客户需求，使企业能预测和响应各种各样的商业机会，从而提高自己的物流服务水平，提高客户满意度和忠诚度。3PL企业的客户关系管理包括：货主企业知识管理、物流服务营销、服务管理与客户关怀。

　　3PL企业知识流程的设计应以知识团队为基本单位，按照业务大体上的先后顺序形成知识结点和知识结点集合，再以各种不同的服务项目为线索，连接对应的知识点形成不同的通路，这些通路就是物流企业特有的知识流程，各种知识结点和通路就形成了知识系统。如图所示：

　　3.建立完善的知识管理结构与制度

　　任何先进的管理理念的实施都离不开科学有效的管理机制。第三方物流企业实施知识管理是一个有始有终、复杂漫长的过程，同样离不开管理机制的配 合和支持。因此必须建立一套有利于知识的创造、分类、储存、分享、利用和创新的管理机制，并严格加以执行。企业要通过制度执行激发员工参与知识管理的热 情，使员工真正体验到知识分享的乐趣和成果，这样才能使知识管理的思想深植于每一个员工的头脑中。

　　为了发挥员工的自主性且避免知识在传递过程中发生扭曲，必须减少中间管理层及其人员数量，并采用扁平化的组织结构。企业应建立独立的知识管理 部门和新的岗位来开展知识管理。知识管理部门通常需要设立下列职位：知识管理负责人（CKO）：负责知识管理解决方案的开发和实施；用户：获取知识并应用 于日常工作；贡献者：在经验与分析的基础上创造和修改知识，比如负责和撰写对外文稿的作者；专家：对所收集的知识进行审核，确定最终供广泛使用的知识内 容；知识管理经理：收集、整理、展示和维护知识，使之易于使用，其作用是在信息技术和用户之间进行沟通的纽带；知识管理技术支持人员：开发和管理知识管理 系统，主要有两个职责：开发知识管理解决方案的框架性内容，持续性地运行知识管理的基础设施，并进一步开发和管理知识管理工具。

　　4.建立知识共享的考核和激励机制

　　知识管理实践证明：互信、融洽的知识分享文化是推动员工主动分享知识的关键驱动力。惠普公司、麦肯锡、施乐、西门子等公司的知识管理之路，都 充分证明了这一点。如何鼓励员工主动分享知识、培育知识分享的文化氛围，一直是困扰企业的一道难题。员工不愿意知识分享、害怕知识分享已成为知识管理实践 中的最大难点问题。其实，大多数员工都知道，知识只有通过共享才能实现知识的协同效应，使其价值成倍增长。相互学习、分享经验是提高个人竞争力最好的方 式，但在个人利益冲突与缺乏互信的情况下，员工往往会害怕因单方面的知识分享会降低了自己在企业中的竞争力，所以一般会尽量隐藏自己的核心技能或经验。

 

　3PL在悉心培育知识分享文化的过程中，要寻求制度化管理与知识分享文化的平衡，即对不同层次的员工采取不同的知识管理方法，但基本目标应是一致，都是 要推动知识的交流与共享。通过建立知识共享的考核和激励机制，对为知识共享做出贡献的员工给予物资或精神鼓励。制定严格的知识上载绩效考评计划，将他们上 载知识的数量和质量与个人工作绩效挂钩，作为物资奖励，把他们在知识共享活动中的贡献作为增加薪酬、职务晋升的参考指标，作为精神奖励，应把知识所有者的 姓名、简历作为一种附加内容放在知识库中，员工可通过知识管理平台了解是谁共享了知识，这是宣传知识员工的途径，也在一定程度上消除了知识员工的抵触情 绪。

　　 三、在3PL企业中实施知识管理应注意的问题

　　知识管理是一项投入多、见效慢但影响深刻的系统工程，既需要来自企业管理者对知识管理认识的提高，又要有数据交换、人工智能技术的应用、知识共享环境的培育，以及物流人才的教育和培训。所以3PL企业在实施知识管理的过程中应注意以小问题：

 

　　1.知识管理不是纯粹的信息技术问题，应避免一味的增加技术基础设施投入

　　现代电子信息技术是实施知识管理的物资基础，大部分中小物流企业还处在信息化的初级阶段，他们缺乏足够的资金进行技术基础设施建设。但是他们可以从企业现有的知识管理水平、IT水平、管理水平出发，塑造知识管理的企业文化和人才战略。

　　在知识经济时代，企业文化成为核心竞争力不可缺少的构成要素，而员工因为其知识而成为最重要的资源。这些中小企业可以通过营造知识管理的企业 文化，重视对知识化员工的激励与培训，真正做到以人为本、互相信任与关怀。确定与知识型员工的战略合作伙伴关系，比如实行员工持股，促进员工的责任感和归 属感。使那些作为师傅的资深员工乐意将自己客户资源、业务技巧、工作心得传授给新员工。

　　2.应明确知识共享的具体内容和标准

　　知识共享是知识管理的重要内容，也是知识管理成功与否的一个关键环节。虽然企业领导者都会强调知识共享，知识管理部门人员也整天在想如何建立 知识共享文化，但他们却不一定知道具体某个岗位知识共享的要求和标准。企业如果没有明确的知识共享要求和标准，结果会有两种：要么员工因不明知识共享的内 容和标准而无法对知识进行共享，要么员工虽然共享了许多知识，但这些知识却很难在工作中真正发挥出作用，知识库成了垃圾库，最终没人使用。因此，知识管理 部门人员应对知识共享的具体内容和标准作出明确规定，比如具体到某个岗位上的员工应该共享什么内容，在哪里可以找到他所需要的知识，才能使知识共享发挥应 有的作用。

　　3.避免知识管理的内容与实际工作脱节，使知识管理流于形式。

　　3PL企业知识管理的目标，是在供应链总成本最小化、总库存最少化、总周期最短化以及物流质量最大化等多个目标之间寻找平衡点，以实现服务绩 效最大化。为了适应这一灵活性，就需要为“特定的流程和特定的人提供有效组织、适时、适地的知识”。3PL企业不能简单地将知识管理理解为物流技术的应 用，也不能把知识管理的内容理解为物流技术的培训，避免知识管理的内容与实际工作脱节，使知识管理流于形式。

　　知识管理者应当理解用户的工作行为，并按照用户的需求来设计系统，同时确保知识管理系统和培训系统有友好的界面，因为这样是为用户所接受的前 提。知识管理决不是权宜之计而是一个随企业发展而长期、持续性的工作。只有从具有高度商业价值的领域开展知识管理，长期运用一体化的管理模式，把战略、人 员和技术集成起来，才能确保企业知识管理的成功。

 
　　四、结论

　　总之，知识管理作为一种管理思想的变革，是循序渐进的，并非另起炉灶重新再构。而是要遵循循序渐进的原则，从企业现有的知识管理水平、IT水平、管理水平出发，采取观念普及、技术导入、流程实施、制度建设、评估改进等步骤，逐步推进。
　　

　　参考文献：
　　[1]王广宇：《知识管理：冲突与改进战略研究》，清华大学出版社，2004年版
　　[2]周海炜：《核心竞争力：知识管理战略与实践》东南大学出版社，2002转