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荣昌洗衣董事长张荣耀 - 荣昌服务开启掌上新生活演讲原稿 [复制链接]

涛声依旧

创始人

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电梯直达 go

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发表于 2013-7-25 18:07:48 |只看该作者 |倒序浏览

　　我特别想跟大家分享的是O2O来临的时候，是不是还会像传统电子商务那样，大家看一下传统电子商务，O2O来临的时候，我们现在知道传统电子商务实际上在美国前十名里面的9名只有亚马逊是做互联网的，其他的是做传统行业的。然后在O2O来临的时候还会是这样吗?然后在中国呢?前十名的电子商务的传统企业里面只有苏宁电器是做互联网的。为什么美国和中国在传统电子商务面前有这么大的区别?O2O来临，中国会不会跟美国一样，实际上传统行业会占到90%甚至更多。为什么会是这样，我自己作为一个传统行业，我2010年的时候跟新浪搞网上洗衣的发布会。那时候在新浪的发布会上连续给我23天整个免费的广告。当时我发现传统产业要想借助PC做广告的话会有不足。现在互联网将近10年的时间，我做什么转型想快速跟大家分享一下。

　　我对O2O的理解不说了，大家都是专家。O2O跟传统的电商有什么本质的区别?我想在这方面跟大家做个分享。比如说传统电子商务大家想想，如果海尔跟京东买一台电视机，从电视机购买到送到家里，海尔不是全部做这些，海尔只是生产，运送电视机，安装电视机不是海尔完成的。但是顾客有这个需求下单买卡，把这个送回去，全是我一个人完成的。

　　另外我们在北京有三百个终端，全国有一千个终端。我记得马云说过一句话，马云之所以发展这么快是因为连锁分割。北京的京客隆想进山东很难，山东的连锁想进北京也很难。我的意思是说O2O如果现在弄10个人，20个人通过风险投资，来做一个整合生活服务类的O2O的平台，他们想去整合下端的时候，整合像我这样的企业的时候，难度比传统电商的难度要大的多。首先整个链条全是我自己一个人完成的，同时我们连锁的终端已经铺到了全国各地。如果说中国的零售行业像沃尔玛那样遍布全国各地的话，马云肯定不会发展那么快。大家知道美国前十大电商里面排名第三的就是沃尔玛。所以传统电商相对于中国的零售行业基本上是吹哭拉朽一样。O2O到现在快4年的时间了有哪家做的比较好?我跟他们聊天的时候，基本上大家聊的都是线下的整合太难了。大家都在聊怎么把O2O线下的企业整合?下个月有一个论坛，想聊到底谁把线下企业整合好的案例，现在找不到好的案例分享。我开玩笑说不用找这样的案例，为什么要用这样的思维思考呢?传统企业难道找不到倒过来做O2O的吗?现在做生活服务的产品很简单的，麦当劳也就十几个品种，基于移动互联网的不像那么多产品，门槛没有那么到。投资几百万做移动互联网，要投几百万做PC的传统电商是不可能的。所以我说我们线下倒过来整合线上没有那么高，相反O2O线上整合线下非常难。

　　我想介绍一下我自己，我在2001年的时候发现企业基本上处于生死存亡的阶段，短期现在发展非常快，从90年大学毕业留校当老师，后来卖技术，定做皮衣，定做皮鞋，后来洗皮衣，开洗衣店。后来做连锁、加盟，开的非常火，从98年到2001年签单非常活跃，越签的多我越担心，卖完了明年、后年我吃什么饭?他们愿意给我交租子吗?他们把技术学走了，设备买走了，回家打着我的牌子，给我交管理费很难。人家跟着你学，人家打德国、美国、欧洲假牌子，三万块钱的设备卖15万，人家发展的很快，一年开一千多家店，过两年再换个牌子，结果一个社区几十家洗衣店。你要对品牌负责，他们不用，他们只是想卖设备，两年再换一个牌子，但是市场上的顾客不清楚。

　　2002年我带着案例到欧洲读书，那时正好电子商务出来了，我跟新浪一起搞网上洗衣。后来我发现自己的商业模式不可持续，另外网上洗衣有很多的难点和问题存在。后来毕业的时候我创造了新的一站式联网卡，这个模式解决了我们原有的行业的致命伤的同时，又跟电子商务对接，跟互联网做对接的。因为我的卡的背后是信息化、数据库、网上积分，网上点评，网上支付以及产业的延伸，包括一站式联网卡的核心是背后的核心是在全国可以拿着一张卡去消费。这卡的背后是跟数据库做对接的，跟移动互联网做对接的。后来一站式联网卡作为了中欧、北大、清华的案例。

　　我想给大家介绍一下我们一站式联网卡这块，跟大家分享一下，洗衣行业当时在2001年时候碰到了一些问题，重资产，每个店都带设备，同时用的员工都是外地的民工，而且每个店，都得干洗、水洗、熨烫所有的员工都得会，可是拿着一把熨斗把顾客的衣服全解决，不可能的。我刚才给大家看的工厂里面光熨衣服的设备就四五百万，一台机子又在熨袖子，熨领子同时在操作。集中以后洗衣的质量很好，对技术人员的依赖很小。同时不像每台设备里都带干洗机，北京市可能五百台干洗机就够了，可卖设备的有一万台干洗机，同时找房子找不到，租房子租不到，每台设备里都有环保问题。一站式联网卡解决这个问题，主要是集中现金流对加盟商协调。所以我们后来的重要的指导思想是针对客户做决策。后来我们开始针对我们的终级顾客做一切的决策，从产业的调整，商业模式的调整，全都是围绕顾客去做决策的。五个店只需要一个店长，五个店只需要一个设备。受益点用北京市四五个员工就可以了，在当地的物业社区就近上班，再用联网卡，顾客下班后在全国各地消费。同时像大型的团体到全国各地消费，同时可以进行点评、投诉、反馈。我自己也很高兴。包括大众点评一直想切入生活服务业，但是在北京东五环的某个地方参观的服务合作把它放在首页吗?外地怎么合作?大众点评基本上在头版头条放我们，买到我们这张卡可以在全国各地消费，它的需求的量就增加了，所以它才可以放到大版的推广。站在顾客的角度拿着这个卡是不一样的。

　　这里面说起来是一站式联网卡，实际上我想说的是这里面整个利益分配，作为总部、加盟商，顾客三者之间不同的利益群体的分配，整个从顾客洗衣服提出需求，到完成这个需求，整个产业链上利益的不同分配。同时我做了一个分析，就是一站式联网卡这个模式的推广为什么同行不能复制，为什么可规模，又可以向移动互联网延伸?改变整个产业链利益的格局的调整。站在消费者的角度。我原来以客户为导向，加盟商投了给他两公里的范围，实际上对顾客来说洗衣并不方便，两公里跑很远。现在不一样了，现在长安街沿线每个楼里都有我们的店。同时比如说顾客在东五环买了卡，现在搬到西五环去，万一要搬家，不方便。我们这张卡可以全国消费。加盟店一开业我可以把20个受益点的衣服都给你，今后动态的情况下是三个店、四个店一起洗。同时现在北京市70万个联网卡的人那着我的卡到处洗衣服，一开业立刻有人去洗，给加盟商带来很多的实惠。在总部更不用说了，原来是加盟商赚我们的钱，现在我们赚加盟商的钱。两年增长10倍。大家知道现在经济环境很不好，服务行业转型很难，但是我们快速的发展。更重要的今天你这个卡向O2O转型，我说我现在把CBD望京做试点，然后通过融资向异地扩张，快速扩张O2O这块，实体店主要以加盟以及会所的形式出现。所以调整完了以后，在消费者、加盟商总部之间每个都比原来划算。可能说了怎么可能每个都划算呢?实际上我牺牲的是短期的利益赚取是长期。所以不可能眼前、未来都划算，我现在牺牲的是短期，站在加盟商的角度你赚取的是投资回报率，牺牲的是你借款的权利，你跟顾客借钱的权利被总部剥夺了。这个是品牌所有者应该承担这个风险。

　　同行之间经常有这个情况，我也有，一个加盟店在某地开了，后来跑了，互联网曝光，曝的是你的品牌，这是模式的调整，没法等到加盟店出错再整合，做不到。在全国各地转型，站在三方利益不同的调整。我们现在最重要的一点是针对我们的联网卡建立居家服务的平台，以O2O的形式向洗衣，向服务站过渡。今后的洗衣店不再是收衣点、取货点，最近我们签了很多家的最后一公里的快递的取送。所以我们的核心是减少加工，增加服务，老百姓愿意为服务买单支付溢价，不愿意和加工和标准化的产品买单。今天我想告诉传统行业杀进O2O，杀进移动互联网早有准备，欢迎大家加入到我们的团队中来，为我们O2O的转型一起共谋未来，谢谢大家。

苏宁电器, 电子商务, 亚马逊, 互联网, 董事长

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