一个拥有1700家店面、980亿销售规模、国内第一的专业连锁零售巨头，如果选择原有模式同样可以求得稳健成长，何苦剧烈转型做电商?
做电商后 部分投资者用脚投了票
背景：苏宁电器在长期大规模扩张中，股本由当初的 9316万股增长到2013年的74亿股，流通A股50亿股，苏宁还能这样扩张下去吗?介入电商以后，苏宁的利润也出现了明显下滑。
今天的投资者是否可以理解苏宁现在的动作?
孙为民：肯定没有完全理解。但是，我认为金融危机爆发是苏宁开始做电子商务、全面转型做互联网零售的时候。虽然大多数投资者支持苏宁转型，但也有一些投资者看到苏宁做电子商务后，开始用脚来投票了。
这其实与我们国家对投资者的考核机制有一定关系，投资者每年都有自己的基金管理成长问题，每年都面临基金实际净利润排名。所以即使他们看好苏宁，认为苏宁转型需要2-3年，那么对他们来说也不会立马来投资，他要考虑自己的短期排名，其实这个无可厚非。
面对京东高增长 苏宁只需找定位
背景：好几位行业大佬说过，规模能做到千亿以上的基本只有家电行业，而苏宁、国美、京东的主要产品仍然是3C家电为主，2012年数据，京东销售额达到了600亿，单从数据上看已经超过国美上市公司部分业绩，目标直指苏宁。过去的几年中，京东的年增幅都在100%以上。
京东今年的目标为1100亿，外界信心较强。而同时，苏宁去年完成了980亿，而今年由于大规模调整，因此有可能出现营业额被京东反超的情况。这一事件对家电业的影响可想而知，苏宁对这一可能的“状况”是否有心理准备?
孙为民：我认为今年京东的销售增长过程中，盈不盈利很难说，但至少从经营的质量上，肯定比2012年要好。如果真出现了这样的结果，恰恰印证了苏宁在转型过程中所确定的战略定位是正确的，即电子商务的发展应该更加积极、主动。
当然，这种状况即使出现，也不存在怕与不怕的问题。做企业离不开竞争，竞争本身不是一个怕与不怕的问题，只要在这个行业里做了，一定是躲不过去，只不过是在竞争中你要确定你是一个什么样的定位。
从竞争定位来看，苏宁从来不以消灭对手为目的，始终以超越自我、引领行业为目标。我相信任何一个企业如果以消灭对手为定位，那么肯定是战略上出了问题。
而我们在确定这个定位过程中是基于两点，第一，我们对消费者的判断，我们要适应目标消费者，但不是要适应所有消费者;第二，结合我们自己的资源和能力，再去考虑应该怎么做，在这个中间才会考虑竞争的问题。
在大中城市不再铺设社区店
背景：2012年苏宁在保持一定的开店速度同时，加强了单店经营质量的提升。2012年，苏宁在大陆地区新进地级市 15 个，新开连锁店 158 家，置换/关闭连锁店 178 家;在香港地区新开连锁店 3 家，置换/关闭连锁店 3 家;在日本市场新开店面 2 家，置换/关闭 1 家。截至2012年年末，苏宁在大陆地区已进入 271 个地级以上城市，拥有连锁店 1,664 家，在香港地区拥有连锁店 30 家，在日本市场拥有连锁店 11 家，共计拥有连锁店 1,705 家。2012 年，受外部宏观调控、家电激励政策退出及新渠道快速发展的影响，公司可比店面销售收入同比下降 12.38%。
在这个节奏下，苏宁在开店这件事上的态度，是进攻还是保守?
孙为民：可以分几个阶段来看。如果从开店数量方面来说，我们比以前保守很多。在历史最高峰的时候，一年开过460个店，每天要开一个多店，这其实能反映出我们的能力。不过，我觉着我们往后不再可能达到1年开500家店的记录了。
从现在的情况看，我们一年如果开200个店，就算不错。其实和开店历史相比，现在应该处在稳健、理性甚至是保守阶段。但数量并不是太重要的事情，更重要的是未来开什么店、在哪里开。
过去我们的连锁发展，一部分是按照自己的目标规划，也有一些是违背自己目标规划的发展，这部分更多的是为了竞争。所以在那个阶段里，有些店店可能不符合我们的规划，如果孤立的看那些店，那它开的是错的，但从战略角度看，其实也是对的。为屏蔽国际同行，我们付出了一些代价，但在整个方向和战略是对的。
战略就是放到5年、10年再来看的，所以有时候策略一定要为战略买单，因此开店关店都是很自然的东西，到2020年，苏宁店面数量有一个倍增计划。
从未来来看，我们的店会分大中城市、三四线城市发展，大中城市会考虑核心商圈，会考虑到自驾交通，对社区、区域网点不再关心。中小城市，除核心商圈以外，也会对新兴商圈进行一些规划。整体上会用“租建购并”多种手段来推进我们的连锁。
除此之外，我们会更看重在长期投资、自建开发方面的规划布局，从这个意义上来讲，我们未来的实体投资有可能是更大的，相对于全国零售同行业的开店节奏，可能也是进攻的，只不过相对于十年前，我们把速度降下来了。
活在未来 才能正确地生存于当下
孙为民： 生存固然重要，生存需要盈利。但我们面对着不要盈利只要发展的竞争时代。面对这样的竞争格局，只有想着活在未来，才能正确地生存于当下。
或继续并购垂直电商 但不为做增量
背景：2012年9月，苏宁宣布以6600万美元的价格收购母婴垂直电商“红孩子”。 收购红孩子被认为是苏宁进军全品类的第一步，业界也赞同红孩子健全的供应链体系和较完善的体系能提升苏宁母婴产品销售的专业水平。此外，通过并购或平台合作来做大规模成为苏宁进行下半年冲刺的手段。
之前苏宁扩张方面外，除了自身发展外还做了一些收购和并购的，接下来苏宁还会在哪些方面进行一些收并购的事情?
孙为民：苏宁确定了“电商+店商+零售服务商”的定位，电商和店商都做为开放平台来进行打造。在这个开放平台中，有些品类是我们自营的，这其中招商就不是主要方式了，但有人愿意来，我们也不排斥，但相对门槛可能高一些。有些品类，不管线上线下，我们都会做开放平台，这样的品类，大规模的招商更合适一些。
苏宁可能在两个方面以投资方式扩张，一是新的垂直类的行业类的公司，因为不管做自营也好，做开放平台也好，我们都需要这些行业的人才和经验。那些太大的综合类的门户，对我们意义不是太大。所以，我们不会为了一个增量做行业并购。零售市场空间很大，就算并购也只是解决一时的问题，解决不了长远问题。
另外一个扩展方向是互联网零售中专业的服务公司，包括技术类的、市场类的各种公司。这些公司是非常有价值的，所以我们也建立了大量的外协，大量的服务公司，在美国也建立了实验室，也吸引一些海外人才来做。总之这方面的公司是我们比较看重的。 |
