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在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理(SCM,SupplyChain Management)，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是物料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。 惠普的大规模定制 大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务的能力。大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后一点来进行。为了做到这一点，公司必须重新构思和整合其产品的设计、制造和发送这些产品的过程以及整个供应网络的结构。通过采用这样一个全面的方法，公司能以最大的效率来运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单。 惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机，在欧洲和亚洲市场上根据顾客的要求装配成不同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。例如，惠普不在其设在新加坡的生产厂进行差异化的加工，而在设在德国斯图加特的欧洲分销中心进行，其设计的打印机连电源插头都要因国而异。然而分销中心不仅仅进行产品的个性化加工，还自行采购能使产品差异化的材料(如电源、包装、使用手册等等)。这种重新设计的结果是，制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总的制造、运输和存货成本降低了25%。 惠普设计出的供应网络(存货的储备地点以及服务、制造和分销点的定位、数量和结构)能提供两项能力;一是该网络能以符合成本效益原则的方式为执行产品差异化的分销点供应基本产品;二是该网络具有高度灵活性，并能对个人顾客的订单做出迅速的反应，快捷地提供个性化的成品。一个灵活敏捷的供应网络是大规模定制不可缺少的。如果一家拥有很多品种产品的公司遍布世界的分销中心只是起到存储和分销的作用，那么这家公司能从中获取的益处将是十分有限的。所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金，却不产生任何效益。前述惠普公司的做法之所以优越，原因在于这家公司在地区分销中心完成最终的个性化程序。当顾客站在商店里时，最终的产品才完成。其隐含的全新制造逻辑是：将制造过程模块化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销;也不是干坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，但也许等到头发白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，创造出极富创意的大规模定制法，从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。 |
