10年前，三个志同道合的年轻人，东拼西凑了10万元人民币，创立了深圳艾比森实业有限公司，开始了艾比森品牌的创业征程；10年后，艾比森已经成长为LED显示屏行业的一支生力军。
在全球LED显示屏市场上，艾比森遇到的强手如林，既有巴可、松下、三菱等国际显示屏巨头，也有以康佳、长虹、创维、上海三思为主的国内军团。艾比森在激烈的市场竞争中，交出了亮丽的成绩单。即使在金融危机最严重的2008年，艾比森依然实现了销售额100%增长，并将这一纪录保持了三年。到2010年，艾比森全球销售收入接近3亿元。
在众多高手云集的海外市场，艾比森如何脱颖而出，找到属于自己的一片天空？为此，我们采访了艾比森分管营销的副总裁李海涛。
以品质为敲门砖
2005年9月，艾比森接到来自沙特的第一笔海外订单，对于这个走出国门的机会，全公司都非常重视，董事长丁彦辉亲赴沙特安装调试。就是这次沙特之旅，改变了艾比森公司后来的命运。
当时，艾比森的显示屏安装在沙特的一个著名广场上，看起来风光无限，但丁彦辉很快就发现，这一款给公司带来无限风光的产品竟然贴着日本的牌子。沙特客户的说法是：中国既没有品牌，产品品质也难以令人信任，贴牌是为了更好的销售。
丁彦辉的心被刺痛了。回国后，在公司召开的总结大会上，他向全体员工宣布将进行战略调整—开拓欧美市场，坚定以品质为核心的品牌定位，响应中高端客户的需求。
“主攻欧美市场，艾比森可以向更高的战略地位迈进。而把过多精力放在看重价格的低端用户上，艾比森会很快陷入价格战，降低公司的价值空间。”李海涛2008年加入艾比森，出任营销副总裁，吸引他加入艾比森正是公司的高端定位和发展战略。
“品质是企业的生命线。”李海涛经常接触欧美和日本客户，对这一点深有感触。
2008年，艾比森开拓日本市场，客户看完艾比森的产品就走，没有任何要下单的表示。2009年以来，艾比森狠抓品质管理，先后通过了ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证，并超越了大部分中国同行率先获得OHSAS18001职业健康与安全管理体系和QC080000有害物质过程管理体系认证。2010年，日本大客户带着品质工程师来到艾比森工厂三次，三次严格的品质评审均获得通过。挑剔的日本客户终于露出了微笑，他们和艾比森的合作也进入了实质性阶段。
日本市场的突破意味着艾比森已经站在了全球市场的门口。但真正要在这一市场上纵横驰骋，却并非易事。在有风向标之称的欧美地区，LED显示屏市场已有许多重量级玩家，这块硬骨头并不好啃。2008年，改变市场格局的机会悄然到来。金融危机导致欧美客户紧缩采购预算，由采购高价格的欧美产品转向青睐高性价比中国LED显示屏产品。在这一背景下，欧美厂商市场份额的下降与艾比森海外市场的进取相映成趣。
成绩的取得并非偶然。金融危机中艾比森能够逆势而上，得益于其长期对LED显示屏事业的专注和品质追求。在高端欧美LED厂商无法放下身段接受客户的改变时，艾比森的成本、品质和价格形成的差异化优势获得客户的青睐，从而迎来了三年多来海外市场的高速增长。
洞悉客户的真实需求
“普通销售只抓产品和价格，我们跳出这两点，看客户的真实需求，并制定灵活的解决方案，这让我们抓住了很多潜在客户。”喜欢阅读和思考的李海涛，常常在领导跨部门小组合作的会议上找到灵感，当产品研发、销售、营销人员一起集思广益，推出细分市场的研究报告和解决方案时，我们就发现，某些细分市场孕育的市场机会巨大。
对于通用产品，行业内的常规交易模式是客户先交预付款定做，后提货。这经常导致行业欺诈以及客户投诉，客户的风险高企不下。2010年，艾比森创新推出了“零首付”营销模式，将过去的交易模式变为LED显示屏常规产品的现货供应，不光降低了客户的风险，还为客户提供了便利。一位东欧客户，来到中国考察了近百家LED显示屏厂商，最终对艾比森的产品和交易模式高度认可，并下单成交。
“零首付”是把双刃剑，一方面给客户提供便利，一方面要求LED显示屏厂商拥有规模化、标准化能力，并且具备稳定的现金流。“2007年，艾比森公司投资2,000多万，大规模投产LED发光二极管，建成LED封装生产线。艾比森把核心零部件标准化，个性零部件减少，保证了核心零部件在各个产品中的通用性。备现货需要提前库存，而源源不断的订单常常将库存降为零。艾比森的交货周期是7天，为行业平均周期的三分之一。”
另外，针对一些客户特殊的需求，艾比森也可以进行产品定制，适应了不同客户的需求。以2011年艾比森竞标希腊雅典某著名舞台为例，舞台需要一块全彩色LED显示屏，整个屏体90多平米，当时包括艾比森在内共有8家中国及欧洲当地知名品牌参与方案设计和投标。客户提出了两个苛刻的要求：一、项目时间只有25天；二、实际屏幕并非常见的平面型，而是略带弧度的瀑布型屏幕。投标者都感到了极大的压力，因为这不仅涉及到产品本身的品质，更考验了公司的商务接洽、货运安排、安装施工、调试等多个部门的综合实力。艾比森经过一个通宵的各部门研讨之后，扛起了这份重担，最终以一块ABSEN-IF10S-AS的户内全彩LED显示屏赢得了客户的订单。
满足客户的偏好，但并不牺牲利润来迎合客户，这是艾比森始终坚持的原则。“高品质的品牌定位，决定了业务拓展人员必须围绕公司的长期战略，在平衡短期利益和长期利益之间做好对客户的取舍。”李海涛说，“我们曾经遇到一个客户下大订单，但利润非常微薄，并且要求我们在牺牲某些品质的情况下做出产品。这种单艾比森不做。”
从自然生长迈向精耕细作
同国际LED显示屏领先企业美国Daktronics和比利时巴可（Barco）相比，艾比森这个来自东方的挑战者虽然在核心关键技术和工艺设计上还存在一定的差距，但凭借不断在LED显示屏应用技术层面的突破，艾比森已经在中端客户的项目上与行业巨头屡有交锋，并且根据自身高性价比的优势，逐步打开局面。
2005年，艾比森设立国际销售部，初始只有7名国际销售人员，他们多是通过参加展会和海外客户见面，以外贸跟单式的粗放做法扩充客户群。销售人员眼中只有订单，看不到订单后的客户，更谈不上客户背后的市场。随着更多海外市场的开拓，这种粗放作法的弊端越来越显现。
转折点出现在2010年。李海涛表示，从市场的定位开始，艾比森改变国际营销的思路。
比如在海外某一区域内，艾比森首先要确定高、中、低端市场全部都进入，还是进入某一个细分市场。这就要把公司的产品研发能力、供应链管理和地区市场需求结合起来。艾比森在欧洲市场主攻中端产品，回到国内可以做中高端市场。
其次，艾比森要求海外人员对当地市场有研究。“没有研究，没有发言权，我们要扩大海外市场份额，必须找到潜在客户群。”李海涛表示，“首先，海外市场销售人员定期提交区域市场销售报告。其次，负责区域市场管理人员，根据区域市场分析报告，提交市场策略。总部根据策略分析和公司发展战略，提供相应的发展模式和资源匹配。”
然后，寻找或培养有价值的渠道商，实现海外市场的可持续性发展。比如欧洲市场，当地已经具备了成熟的经销商群体，寻找到合适的经销商就能不断打开行业市场；而在非洲尼日利亚，当地市场没有经销商，艾比森需要培育一个经销商，让他对这个生意感兴趣，并且培养他们。
艾比森还为自己量身定制了国际化战略的四步曲。第一步，依靠在国际市场的3000多个客户，把艾比森的产品销售出去。这些分布在110个国家和地区，其中300个经销商客户，与艾比森关系密切。第二步，在海外设立服务点、办事处。第三步，开设分公司。第四步是收购、兼并、重组。
这说明，艾比森在海外市场上已经从自然生长迈向精耕细作，逐步向纵深发展。四步曲的实施也并不整齐划一，而是因地而异。比如，对于以印度为代表的新兴市场，艾比森还在摸索把产品销售出去；在一些欧洲市场上，已经开始建立分公司或办事处；在墨西哥，艾比森则开始实施收购兼并。
2011年6月，在广州国际LED展会中，上百家LED厂商同台竞技，中外厂商凭借着各自的技术实力和产品创新在角逐各个细分市场，艾比森A1089、C30窗帘吊装屏和EI06户内全彩屏等主力产品全线登场，展台前来咨询的海内外客户络绎不绝。在LED行业的角逐中，谁在技术创新和市场开拓上走得更快、在客户需求上把握得更准，谁就能赢得最后的胜利。 |
