法国巴黎银行是全球最大的银行之一，2010年底资产总额达到约２万亿美元，标准普尔评级为AA级。法国巴黎银行的业务网络不仅深入欧洲，而且遍布全球，覆盖84个国家。在公司及投资银行业务方面，全球股票及大宗商品衍生品部门 (GECD)融合了结构性股权、现金流与融资和大宗商品衍生品业务，形成互补。
GECD的精益管理转型始于运营领域。此后，IT部门于2009年底开始进行自己的长期转型计划1。计划的目的是提高软件开发和应用支持团队的生产力，并植入一种新的业绩文化。基于这些成功的基础，全球精益管理计划最近已经在所有IT部门和以资本市场业务为重心的运营部门中启动。
Thierry Pécoud 于2008年加入法国巴黎银行，担任GECD的全球首席信息官2。此前，他在法国兴业银行担任过多种IT领导角色。麦肯锡的Christophe Chartrin在巴黎与Thierry Pécoud 一起，探讨了公司IT部门的精益管理计划。
麦肯锡：您为什么决定启动精益管理计划？
Thierry Pécoud: 主要有两点原因。首先，2009年的经济危机给公司员工带来很大压力，因为他们需要在不增加成本的前提下做更多的项目，这就需要优化资源配置。其次，我想通过一些新的管理实践来推进IT 部门的发展与成熟。精益管理是正确的途径，因为它不仅是一个普通的业绩改善活动，更是一个全面的转型计划。这种计划可以使一个部门按照自己的工作方式不断改进。
麦肯锡： 精益管理计划的目标是什么呢？
Thierry Pécoud: 2008年9月经济危机爆发，那时，快速降低成本基础极为必要，于是我们就采取了连续三轮的成本降低措施。然而，对我来说，精益管理的本质完全不同于降低成本这种一次性努力。精益管理是一个持续的努力，通过不断改进低效来促进部门发展。精益管理转型就意味着给员工正确的工具，教会他们如何评估自己的工作方法并进行永久的改进，同时又不破坏软件开发过程中的创造性本质。精益管理很适用于IT这个大环境，因为软件开发师一般都不善于管理自己的时间和精力。鉴于 IT在资本市场业务中的关键作用，对IT部门进行精益管理就更为必要。
麦肯锡：您是如何选择初步试点领域的？
Thierry Pécoud: 我们当时是想从有代表性的领域开始。当时选择了两个IT团队：一个团队直接为交易商服务，另一个团队与GECD中不同的IT部门进行交叉服务。我们确保这两个团队的组成人员有开放的心态和思维，这样我们才可以通过试验不断从错误中学习、总结。
麦肯锡：那你们在早期学到了什么呢？
Thierry Pécoud: 在最开始的时候，我们的重点过多地放在了数字上面。我们在做诊断的时候，发现人们会把团队中的浪费现象归咎于自己管理上的失败。这样，他们就会滋生对精益管理的抗拒心理。我们加强了与团队人员的沟通，并为他们解释精益管理的本质－即从全局的角度改进部门的工作方式。现在，我们得到的反馈越来越积极。大家明白了一个道理：他们若换一种做事方式，资源的经济效益就会得到发挥，尽管这可能并不总是有益于个人，但是却有益于其他同事，那么最终对于整体部门也是有益的。
如同我们在运营领域实行精益管理转型得到的经验一样，我们在IT部门的经验也证实了精益管理确实能很好地揭示一个组织在管理层面的成熟度。我观察到很多员工都得到了迅速的成长，并开发了新的技能。同时，我也看到另外一些人在改变做事方式后对自己的局限有了更清晰的认识。
麦肯锡： 大家是不是对变化感到惊讶？
Thierry Pécoud:我认为每个人在刚开始时对第一波的强度还是多少有些惊讶的。我们只花了三周的时间进行彻底诊断，两个月内就在试点领域对工作方式进行了一次完全的转变。我们知道这样一个雄心勃勃的转型需要特别辛苦的努力，但大家还是对整体转型的速度感到惊讶。
麦肯锡：在这样一个需要专业性很强的技术人才的部门中，实施精益管理带来了什么变化呢？
Thierry Pécoud:在IT部门实行精益管理将面临很多具体的挑战。我一直认为，一般的IT专业人士，特别是软件开发人员总会把一种工匠思维带入工作中去。软件开发师必须了解随时变化的业务需求，并将这种了解转换成为稳定高效的应用程序。这就需要灵活，有创造性，能够另辟蹊径解决问题的思维。你无法简单地要求一组软件开发师按照既定的工作模式来思考问题。此外，这些开发师不一定习惯使用绩效管理工具和关键绩效指数，3所以确保他们的思维在正确的方向上发展也是一个很重要的问题。这有时需要一对一的指导来帮助他们习惯使用这些精益管理工具。
麦肯锡：IT部门的精益管理转型是否影响到了与其他部门的协作方式？
Thierry Pécoud: 确实如此。从一开始，我们就决定评估并修改IT应用开发流程中的所有环节，包括与在后台交易大厅工作的终端用户的互动方式。与终端用户保持强有力的合作伙伴关系是不可或缺的，特别是要理解他们的需求并提供信息更新。这种合作伙伴关系由于业务需求的强度在资本市场环境中尤为重要。
诊断和实施环节造成短期内服务水平的暂时降低，从长期来讲会改变我们的对齐模式――从直接支持转为基于团队的支持。我了解到，目前的中心应当转移到终端用户上，帮助他们了解这样的变化会给他们带来什么影响。同时，你也需要意识到，并不是所有与你接触的团队都愿意接受新的管理实践。
麦肯锡：您如何衡量精益管理项目是否成功？
Thierry Pécoud:三点衡量标准。第一，检查管理人员是否将精益管理的原则融入到自己的工作习惯中――灵巧编程方法、绩效管理、浪费跟踪、持续改进的思维模式。对我来说，只有在行为上发生变化才意味着对精益管理的真正理解。第二，完成为提高产能所设定的目标。我们成立了一个投资委员会，由GECD前台、IT以及运营部门的管理层组成。我们跟踪了精益管理转型后所释放的产能并将其分配到新的行动计划中去。到目前为止，这项工作已经走上正轨，转型团队中10％的员工将得到重新分配。最终，根据IT部门的存在理由，我们将通过具体的“客户之声”调查来衡量客户满意度，并以此评估用户体验的改善情况。
麦肯锡：精益管理给你的员工带来了什么？
hierry Pécoud: 这项行动计划现在被当作公司文化转型的一种方式。我们培训员工，帮助他们养成良好的工作习惯。这些习惯说起来容易，但是大规模、定期的实践起来却很难。例如，绩效管理、反馈会议、正式奖励、人才发展目前都是我们公司文化的一部分。这些发展极大地鼓舞了管理人员，这也是我最终的目标。 |
