肖玉桥：现代人力资源四大战略

　　随着企业规模的发展壮大，企业内部管理也在向纵深发展，很多企业也开始从以往的人事管理向现代人力资源管理过渡，想通过现代人力资源管理获取企业的核心竞争力。而作为人力资源管理的核心部门，公司人力资源战略是人力资源部首先应该考虑的问题。何为人力资源战略？人力资源战略是通过科学的人力资源管理方法，确保组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。

　　当我们谈到公司战略的时候，我们知道包含很多战略，包括业务战略，各职能战略等，人力资源战略也是公司职能战略之一。然而人力资源战略到底有哪些呢？人力资源首先需要回答四个问题：（1）根据企业战略的需要，企业要获得并储备哪些人才资源？如何获得及使用这些人才？（2）根据企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？企业将如何利用现有人力资源的能力？（3）根据企业战略的需要，企业应该怎样让价值链形成良性循环，实现价值最大化？（4）根据企业战略的需要，企业该有怎样的文化，激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气，实现企业可持续发展？

　　这四个问题是分别从人才、能力、价值、文化四个角度提出对人力资源的要求。作为南方略咨询公司专家，通过多年实践把人力资源战略总结起来有四种：基于人才的人力资源战略、基于能力的人力资源战略、基于价值的人力资源战略、基于文化的人力资源战略。

 

　　何为基于人才的人力资源战略呢？

　　当今世界竞争的核心是人才的竞争，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。基于人才的人力资源战略就是以人才为核心，以实现企业战略为目标，建立一系列吸引人才，使用人才、培养人才，使用人才、挽留人才等的人力资源管理过程，也就是选、用、育、留的过程。选就是招聘优秀的人才；用就是合理地使用人才；育就是培养开发人才；留就是留住人才。

选不是打一个广告，写一个启示，发出一个讯息，就能解决的问题。选聘，不只是你在招人选“马”，应聘者也在考察你、选择公司，选聘是双向的选择。选聘，不只是在选人，而且是在招财进宝，更是在为公司谋发展，就像钱财，要善于发现、善于抓住。所以说，人才选聘搞得好不好，是公司事业成败的基础。所谓选，通常包括：招聘、选拔、录用。选人我们要精挑细选，优胜劣汰，合适的就是最好的。有德有才一定重用，有德无才培养使用；有才无德控制使用，无才无德坚决不用。

　　用人是一门艺术，企业管理中，最重要的工作就是对人才的管理和使用，也就是所谓的“用人之道”。什么是用人之道呢？就是要做到知人善任，把合适的人放到合适的岗位中，人尽其才，人人都是人才，不拘一格、机会均等、任人唯贤，做到知人、容人、用人、做人。几种常用的用人方法有：充分授权、充分竞争、树榜样、争荣誉、人格影响、动机强化等。

　　育人就是团队人才的培训与培养。由于外部环境不断在变化，企业对人才能力的需求也不断在变化，员工如何适应企业的发展？需要企业不断给员工培训，培训的主要目的就是去除不良习惯，培养新的能力，改变态度，以满足企业的需求。培训只是育人的一种方法，另外育人更重要的是企业要培养自己的核心人才，这样既减少庞大的招聘成本，还能让企业人才得到良好的“代谢循环”，并且这也是企业的社会责任所在。

　　再好的人才也要会用，再强的人才更要会留，企业留不住人，再好的人才都不是你的，这样对企业来说不仅好人才不能为己所用，反而给企业带来了更大的竞争。所以企业留人是非常关键的。那么如何留住企业人才呢？一般人才的需求分为5个层次，排在最底层的是物质报酬（工作报酬），往上依次是培训学习（工作氛围）、能力发挥（工作机会）、晋升发展（企业前景），最后是追求工作自主（领导魅力）。那么针对不同需求我们有不同留人的策略，主要有：薪酬待遇留人、学习成长留人、制度环境留人、感情投资留人、事业成就留人、企业文化留人等。

　　楚汉相争的故事家喻户晓，汉战胜楚得天下后，刘邦说了这样一句话：，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”这里的萧何，就是当时负责汉集团的“人力资源总监”。作为总监，他非常清楚集团的战略目标就是“得天下”，而要得天下，首要条件就是要有人才，所以就有了“萧何月下追韩信”故事，将能够率领百万雄师、行军打仗的“市场总监”韩信招揽到汉集团旗下。这就是汉集团的人才战略。所以何为基于人才的人力资源战略，其实就是筑巢引凤招人才，公平公正励人才、制定措施育人才、不拘一格降人才、千方百计留人才。

 

　　何为基于能力的人力资源战略？就是以达成组织战略为目标，根据组织对能力的需求，围绕组织建立一系列能力获取、利用、保持和开发的人力资源体系，实现员工能力的提升和加强员工现有能力充分利用，确保组织有充足的可持续的能力，以达成组织战略目标。

　　企业的竞争力来自企业的核心能力，企业竞争力可由核心技术、核心产品、核心能力组成。核心能力是核心技术和核心产品的基础。企业的核心能力由两部分组成：组织的运行效率和员工核心专长与技能。当员工核心能力不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业化程度也在提高。当企业员工整体任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务流程也可作相应简化。企业各级管理者要善于运作人力资源开发与管理机制平台，按照企业战略和组织运行的要求整合和培育各职类、职种、职层员工的核心专长与技能，真正形成企业的核心能力与核心竞争力，人力资源是企业核心能力的源泉，而要形成这样的核心能力与竞争力，我们就要建立这样一套以能力为核心的人力资源管理体系。

　　我们如何围绕能力建立相应的人力资源体系呢？如果把基于能力的人力资源体系比喻为一部“汽车“的话，能力素质模型与任职资格系统是这部“汽车“的车架与基础，人力资源规划系统是“方向盘“，绩效管理系统是这部“汽车“的“发动机“与核心，薪酬管理系统则是这部“汽车“运行的“燃料“和“润滑剂“，培训开发系统则是加速器。也就是说，基于能力的人力资源战略是与以上几大人力资源系统息息相关的。

    首先作为“汽车”车架及基础，企业核心能力的形成是建立在能力素质模型及任职资格体系中各职类、职种、职位能力的均衡发展的基础之上的，企业核心能力的提升归根结底是与企业员工素质结构是否满足企业所从事的行业对从业人员特殊素质要求有关。从业人员的个性特征、兴趣偏好与职业特点是否吻合，企业员工中这种吻合比率越高，员工的适岗率才有可能达到较高的程度。企业要改进绩效，实现可持续发展，必须从改善员工适岗状况入手，让合适的人在适合的岗位上工作，让所有的岗位上都是适合的人工作，逐步扩大员工的适岗率。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类、职种、职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类、职种、职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求；所以两者是人力资源基础工作“识、选、用、育、留、离”的基础，是衡量员工是否符合企业能力要求的标准，是人力资源开发与管理系统的基础，是企业导入基于能力的人力资源管理体系的切入点。

　　人力资源规划是基于能力的人力资源战略的“方向盘”，其目的就是要按照企业经营战略和组织运行的要求，设计规划企业各职类、职种、职层员工的核心专长与技能。企业人力资源规划包括三个方面：人力资源数量规划、人力资源结构规划和人力资源素质规划。企业依据人力资源战略和人力资源规划，通过人力资源开发与管理机制平台，对企业内外部人力资源的整合，使各职类、职种、职层员工的业务能力得以提升，最终形成企业的核心能力。

　　绩效与薪酬系统作为基于能力的人力资源战略的核心及能源，他们承担了牵引、助推、约束、淘汰等人力资源最核心的功能，是企业人力资源能否保持优质能力的保障。任职资格系统为员工薪酬提供了标准，为薪酬提升提供了跑道；绩效考核从绩效、能力、态度三方面对员工进行评估，结果是员工支付薪酬的基本依据；而薪酬与任职资格、绩效考核挂钩，才使得员工在工作中有了方向，员工在工作中才能不断进步不断积累，得到能力的提升，增强了企业的核心能力。

　　企业未来战略与人力资源现状之间总是存在一定的差距，企业的人力资源能力并不一定能满足企业战略的需求，我们需要提升人力资源能力，企业需要以任职资格系统为基础，对各职类、职种和职层员工的任职资格状况、业绩状况、潜在职业状况进行分析，结合企业战略对职类职种的专业能力要求及其员工个人职业生涯规划，明确企业各职类、职种、职层的培训要求，编制培训计划，有组织，有计划地对员工实施培训，并对培训进行相应效果评估，及时纠正效果偏差。

    所以基于能力的人力资源战略其实就是建立在基于能力的人力资源体系上，以能力开发及管理作为人力资源管理的核心，以能力素质模型及任职资格体系为基础，通过建立绩效、薪酬、培训体系强化、提高组织的核心能力，以达成组织战略对人力资源的要求。

 

　　基于价值的人力资源战略是以价值为核心，建立符合企业战略的一条科学的人力资源价值创造、评价、分配的价值链，以满足企业战略需求。人力资源管理的核心是价值链管理，人力资源价值链揭示了现代人力资源管理体系的重要特征，同时也构成了人力资源管理体系的基本框架，这条价值链上有三个主要环节，第一个环节“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，价值评价是人力资源管理的依据，价值分配是人力资源管理的手段，而价值评价与价值分配的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益，即价值创造。三个环节是个闭环的过程。下图为人力资源价值链模型：

 

　　员工的工作价值在企业外部，体现为效益，在企业内部，体现为效率，而经营与管理分别是追求企业效益最大化及效率最大化，所以企业经营管理就是追求工作价值最大化。那么我们怎么让员工工作价值最大化呢？

　　首先看企业价值是如何创造的，如何让价值创造最大化。波特认为：企业的价值创造是通过一系列互不相同但又相互关联的生产经营活动构成的。而创造这些价值的主体是企业员工，而在企业中企业家及知识创新者这不到20%的人创造了企业80%以上的价值。要追求价值最大化，要求我们必须有科学的人才保障机制，完善的培训开发体系及激励体系，充分激发员工能量。

　　价值评价主要指对员工所创造的价值如何定性及定量地做出客观的判断。一般价值评价分为隐性及显性评价。隐性价值的评价主要包括基于职位的价值评价、基于技能的价值评价及基于能力的价值评价，对隐性价值的评价目的在于解决分配中的内部公平性问题。显性价值的评价主要是对员工实际工作绩效进行评价，目的是提高组织绩效。

　　价值分配是依据价值评价的结果，合理分配员工的劳动成果。其内容不仅包括工资、奖金、红利、股权等经济性报酬部分，还包括职权、信息、机会、学习等非经济性报酬部分，价值分配最重要的支撑是企业薪酬体系。

　　薪酬体系设计首先要依据公司战略、价值观、外部市场薪酬调查情况等制定公司的薪酬策略，企业不同的发展阶段薪酬策略也不同，然后通过工作分析，岗位价值评估及员工能力评估设计多元化薪酬体系及不同岗位的激励体系。

　　基于价值的人力资源战略就是要通过人力资源价值链，解决企业内价值评价及价值分配不科学，不公平的问题，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值，实现企业价值创造最大化。

 

　　文化对人力资源的导向主要是指价值观念和思维方式的引导。假如人力资源是一座大厦，屋顶就是业务为导向，四根支柱就是四个主要功能：招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励，四个支柱是人力资源管理的基础，他的根基就是文化。人力资源管理的最高境界乃文化管理。基于文化的人力资源战略就是以战略为导向，站在文化的高度来构建人力资源体系，实现战略与文化的高度统一。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有文化的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由；没有核心价值观的制度化，就无法形成共同统一的行为模式。广汇天下良才以成大事，战略与文化不可或缺，这也是人力资源管理的根本出发点。

　　那么基于文化的人力资源体系是如何构建的？这需要从人力资源管理基础体系中开展：

　　(一)基于文化的工作分析

　　根据企业的核心价值观、使命、愿景等确定企业内各岗位所需的素质要求,定制企业素质模型。这不仅是从源头上为企业招聘甄选提供依据,更是为企业寻找到符合企业文化和价值观的适岗人员做准备。

　　(二)基于文化的人力资源规划

　　企业根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务和满足这些要求而制定相应的人力资源战略计划，这些人力资源的准备和计划又必须是符合企业价值要求,推动企业实现目标。

　　(三)基于文化的组织架构

　　最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。

　　(四)基于文化的招聘甄选

   招聘甄选环节是企业文化建设和人力资源建设相结合的关键所在。在招聘甄选工作中,不仅要重视员工的实际能力,更要关注员工的价值观、个性等关系到是否适合企业特质的关键因素。   

　　(五)基于文化的培训和开发

　　树立“以人为本”的人力资源开发理念,对员工实施人性化管理及职业化培训机制。坚持唯才是举的用人机制,健全人才的职业生涯发展通道,给人才以施展自己能力和理想的平台和支持。寻找人和工作的契合,人和企业的契合。企业同时要用自己的精神财富培育、引导员工,明确告知员工企业价值理念。

　　(六)基于文化的考核和激励机制

　　企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响和作用。反过来,绩效管理有助于实现从企业价值观到全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，企业文化和绩效管理是相辅相成的关系。所以企业绩效与激励机制需要注入企业文化的理念，通过机制引导员工，形成统一价值观，统一企业理念，实现企业目标。